Методика управления активными операциями.

Важной стороной банковского менеджмента является выбор направления и способа управления активами КБ. В мировой банковской практике выделяется три основных метода управления активами :

1) Общий метод распределения средств.

2) Распределение средств или конверсия активов.

3) Научный метод.

Сущность первого метода: из средств, собираемых путём пассивных операций КБ образовать общий фонд, который размещается без учёта срока вкладов пассивных операций КБ. Собирает основные денежные источники в виде акционерного капитала, вкладов до востребования, сберегательных вкладов, срочных вкладов и на их базе создаёт общий фонд средств, которые затем будут размещены в активных операциях КБ.

Размещение средств осуществляется по следующим статьям:

1) Первичные резервы - наличие ДС, чеки, другие платёжные средства в процессе инкассирования, счёта в ЦБ, счёта в других КБ и т.п.

2) Вторичные резервы включают: государственные ц/б и средства на ссудных счетах. Другие составляющие: ссуды, ц/б частных компаний, здания и сооружения.

Общий метод размещения средств считается рискованным, так как может подорвать ликвидность КБ. Его применяют в основном крупные КБ, располагающие значительными денежными ресурсами, которые могут не соблюдать сроки вкладов. Средние и малые КБ такое пропорциональное распределение средств не производят и ориентируются на метод распределения активов или конверсию.

Метод распределения активов - основан на том, что размер необходимых КБ ликвидных средств зависит от источника привлечения фондов по срокам. С помощью этого метода делается попытка разграничить источники средств в соответствии с нормальными обязательствами. Резервов и скоростью их обращения.

Например вклады до востребования требуют более высокой нормы обязательств. резервов по сравнению со сберегательными и срочными вкладами. При этом объём их оборачиваемости также выше, чем у других вкладах. Поэтому вклады до востребования чаще помещаются в первичные и вторичные резервы и реже в инвестиции.

Т.е. метод расширения активов создаёт внутри самого КБ несколько центров ликвидности и прибыльности, использование для размещения средств иных активов из других источников. Такие центры в мировой практике определяются термином - банки внутри банков. Размещение средств из каждого центра осуществляется независимо от размещения средств из других центров.

Основное преимущество метода - координация срока между вкладами и их вложениями в активы. Уменьшение ликвидных активов, увеличение дополнительных вложений в ссуды и инвестиции. Таким образом, увеличение нормы прибыли достигается устранением избытка ликвидных активов, которые противостоят сберегательным и срочным вкладам, основному капиталу.

Основу данного метода составляет объём обращения различных вкладов. Недостатки метода:

1) Отсутствует тесная связь между отдельными группами вкладов и общей суммой вкладов.

2) Существует независимость источников средств от путей их использования, так как одни и те же клиенты вкладывают и занимают средства у КБ.

3) В рамках метода конверсии средств КБ опираются на средства, а не на предельный уровень ликвидности.

Общий метод и метод распределения активов, как правило, акцентирует внимание на ликвидность обязательных резервов и возможном изъятии вкладов, уделяя меньше внимания удовлетворению заявок на кредит (недостаток обоих методов). Учитывая недостатки КБ в своей практике используют научные методы управления активами.

Научный метод.

-основа метода целевая функция:

P = @1X1 + @2X2 + @3X3 + ... @NXN

P- сумма прибыли

X- сумма инвестирования

@- проценты соответственно по:

а) государственным кратковременным обязательствам

б) государственным долгосрочным обязательствам

в) первоклассным коммерческим ссудам

г) срочным ссудам

д) потребительскому кредиту

е) ипотечному кредиту и т.п.

Цель метода - стремление к максимальной прибыли. Научный метод предусматривает, что при любом риске, который не связан с требованиями ликвидности и не имеет каких-либо пределов для инвестирования КБ делает вложения, исходя из высших процентных ставок, т.е.

P(n) = 0,04X1 + 0,05X2 + 0,12X3 + 0,13X4

то процент по инвестициям и кредитам должен быть 12-13%.

Однако наличие других клиентов заставляет банк соблюдать нормы регулирования со стороны ЦБ. Исходя из этого, КБ не будет вкладывать все средства в сферу, где процент наиболее высокий, а произведёт вложения достаточно равномерно, поместив значительную часть своих ресурсов в те сферы, где существуют более высокие проценты.

Т.о. КБ получит достаточную прибыль и сохранит ликвидность на высоком уровне.

Все три метода широко используются в настоящее время, но наиболее эффектным является третий метод.

Определение стоимостной оценки портфеля инвестиций посредством расчёта прибыли, от размещённых облигаций и стоимости других ц/б.

Оценка инвестиционного портфеля *портфельным* способом.

Количество облигации соответственного выпуска умножается на цену существующую на момент закрытия биржи (последняя цена сделки на бирже). Итоговый расчет производится по формуле:

Р = ( С + В ) - А

Р - прибыль ,получаемая дилером за анализированный период .

С - оценка портфеля, находящегося на балансе КБ.

В - сумма выручки от продажи облигаций за весь оцениваемый период.

А - сумма, затраченная на покупку облигаций за анализируемый период.

Основной недостаток портфельного способа оценки инвестиций - условность реальной оценки стоимости портфеля на конкретную дату (цена закрытия биржи не представляет собой реальную стойкость всех имеющихся облигаций.)

Операционный способ - прибыль рассчитывается как разность денежной суммы, потраченным дилером, выручает денежные суммы издержек на покупку и реализацию ц/б.

Доходность проводимых сделок определяется показателями работы КБ по работе с ц / б. Для определения резервов работы всего отдела за относительно продолжительный период необходимо рассчитать средневзвешенную доходность от проводимых операций по следующей формуле.

Е Y_i

V_m = --------------------- ;

E K_i

V_m- годовая средневзвешенная доходность операций по формуле бескупонной облигации.

Y_i- доходность по каждой сделке

K_i- количество облигаций проданных в каждой сделке.

Рассчитать, т.о. доходность инвестиций, можно провести сравнение между вариантами инвестирования в государственные ц/б и альтернативными видами вложений. Если при этом предполагаемая сумма доходов будет невелика, то необходимо проанализировать сроки инвестирования в облигации. Они должны быть сравнительно малы, так как только в этом случае, при низкой доходности они могут выступать регулятором ликвидности баланса КБ.

Если доходность инвестируемая в краткосрочные облигации не сравнима с доходностью от МБК и срок инвестирования больше одного месяца, то в организационном отношении необходимо констатировать невозможность использования данного рынка в целях регулирования ликвидности и получения доходов.

Пути улучшения качества работы:

1) Организационные

а) реорганизация отдела

б) повышение квалификации сотрудников

в) сотрудничество с консалтинговыми фирмами

г) наём квалифицированных специалистов

д) работа с биржами

2) Финансовые

а) Анализ проводимых сделок и мероприятий с выявлением негативных направлений вложений и продажи облигаций

б) определение и возможное сокращение временных интервалов операции

в) поиск и анализ других финансовых рынков, где работа может быть эффектной.

На основании данных групп выделяются приоритетные направления работы с инвестиционным портфелем, характеризующим оптимальное соотношение существующих и доходных ц/б, при котором портфель считается прибыльным.

Способы и особенности улучшения организационных структур управления КБ.

На структуру управления КБ-ом решающее влияние оказывает форма мобилизации СК. Второй фактор - организационное построение КБ, определяет степень развития его филиальной сети, его самостоятельность и структуру задействованного персонала.

Независимо от формы организации СК право управления КБ-ом имеют его учредители. Такое право реализуется с помощью непосредственного участия в органах управления КБ-ом.

Одна из основных функций в процессе управления КБ-ом определение стратегических направлений развития организации. Процесс рассмотрения стратегических перспектив, принятие решений обоснования КБ, принятие устава КБ, рассмотрение отчётных балансов КБ находится в управлении собрания акционеров. Высший орган реализует свои непосредственные функции через исполнительный и контрольный органы.

Функционирование КБ, права и обязанности её сотрудников определяется уставом КБ. В уставе КБ конкретизируется ответственность его председателя. Для упрощения форм управления КБ в настоящее время создаются кредитный и ревизионный комитеты. Функции данных исполнителей комитетов определяют анализ размещенных средств, путей их размещения и контроль за проведением правомерности сделок, законности выбираемых операций и общую постановку банковского контроля. Организационная структура КБ формируется подразделениями, управлениями, службами, отделами.

Важное условие эффективности функционирования организации банка-выбор оптимальной организационной структуры - она должна соответствовать следующим принципам:

1) Дифференциация - определяет функционирование отделов и подразделений в условиях чётко разграниченной компетенции

2) Пропорциональность характеризует формирование объёма работ, равномерную загруженность всех остальных подразделений.

3) Непрерывность определяется возможность постоянного функционирования подразделений и отделов.

Основной критерий организационного построения банковской организации - экономическое содержание и объём выполняемых банком операций.

Организационная структура может пересматриваться в связи с необходимостью регулировать новые направления работы КБ или перераспределение обязанностей в организации.

Различают две формы управления:

1) Организационное управление.

2) Экономическое управление.

Организационное управление - определяет расстановку и порядок взаимодействий подразделений, распределений и перераспределения их обязанностей, формирует иерархию подчинённых, характеризует взаимосвязь исполнительных и контрольных органов в области передачи информации.

Экономическое управление реализует управление функции, касающейся финансового функционирования КБ, обеспечивает ликвидность, рентабельность и надёжность организации, занимающейся определением перспективных финансовых направлений, составляет бизнес планы, анализирует выполнение принятых решений, разрабатывает конкретные мероприятия по оптимизации активов и пассивов, операций КБ.

Центральное звено в осуществлении активных операций - управление кредитованием. Совместно с экономическим управлением и кредитным комитетом управление определяет общую политику и порядок её реализации в зависимости от направления кредитования и финансирования.

Работу экономического и кредитного управлений курируют заместители председателя КБ. Работу других управлений - заместители Председателя КБ, которые одновременно являются директорами соответствующих отделов.

Отдел анализа и прогнозирования занимается решением комплекса вопросов по определению текущей и перспективной ликвидности, проводит анализ ф/х деятельности КБ. В то время как организация управления ориентируется на функционирование отдела организации хозрасчётной деятельности (Анализ расходов, доходов КБ, меры по их оптимизации).

Работу остальных структурных подразделений контролируют помощники председателя КБ. Их контроль осуществляет отдел планирования экономического управления.

Организационная и управленческая структура регламентируется уставом, в котором существует положение об органах управления и их структуре. Одно из основных подразделений КБ-Совет КБ, на который возлагается функция определения основных стратегических направлений развития организации. Управление организационной структурой - сложная схема взаимодействия отдельных подразделений и служб. Полная организационная структура, количество отделов, специализация служб, состав руководства и распределение полномочий во многом зависят и распределяются экономической целесообразностью. В общей организационной структуре можно выделить два типа отделов:

1) Отделы выполняющие штабные функции.

2) Линейные отделы непосредственно занятые выполнением операционной работой.

Основа деятельности штабных отделов - обслуживание линейных подразделений и помощь этим отделам для повышения эффективности их деятельности.

В настоящее время не существует КБ-ов с практически одинаковой структурной. Изменяется набор подразделений, состав руководящих органов ,меняются задачи ,система взаимодействия между отделами ,Именно она определяет схему построения банковских организаций .

В современном банковском менеджменте существуют несколько принципиальных схем построения КБ, каждая из которых адекватна определённому типу финансового рынка:

1) В условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества других КБ, переразвития или полного отсутствия филиальной сети. Наиболее распространённой является пирамидальная схема построения КБ.

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ КБ

(Президент)

ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ

по ссудам по инвестициям

ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ

по кассовым и депозит. операц. по транспортным операциям

ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ

по админ. вопросам ревизионного комитета по маркетингу

Для схемы характерна предельная простота связей между руководством и подчинёнными и непосредственное подчинение отделов высшему руководству.

В КБ-е имеющем пирамидную схему, как правило, существует 6-8 отделов, охватывающих основной круг операций. Вообще все схемы построения банковских организаций характеризуются двумя видами взаимосвязей в рамках передачи информации:

а) Вертикальные связи - характеризуют жёсткую иерархию

б) Горизонтальные связи определяют более демократичные подходы к процессу управления в КБ.

2) С усилением специализаций отдельных операций-с переходом от оптовых операций избран. клиентуры к розничному обслуживанию отдельных клиентов, с расширением объёмов банковской деятельности - организаторская структура КБ неизменно меняется. При этом может существовать множество вариантов, которые имеют одну общую черту: всё больше полномочий переходят от центральных органов управления к руководителям более низкого звена. Возникают промежуточные звенья между руководством КБ и низовыми структурами. Одна из альтернативных схем обеспечивает равномерное распределение функций и усиление роли отделов КБ, появляется географическая структура КБ.

ПРЕЗИДЕНТ

ФИНАНСЫ МАРКЕТИНГ

ИСПОЛНИТ. ВИЦЕПР. ИСПОЛНИТ. ВИЦЕПР.

1-ГО РАЙОНА 2-ГО РАЙОНА

АДМ. КОНТРОЛЬ. АДМ. КОНТРОЛЬ

ОТДЕЛЕНИЯ ОТДЕЛЕНИЯ

ССУДЫ ССУДЫ

Подобная организационная структура в большей своей части определяется областью взаимодействия конкретных подразделений и районом применения выбранного направления. При этом сама структура носит ярко выраженный предпринимательный характер, характеризующаяся перспективными горизонтальными связями при существующей иерархии.

3) На большей территории организация банковского учреждения характеризуется функциональной схемой.