Материальное вознаграждение в условиях TQM

Многочисленные исследования показывают, что при внедрении систем качества работники далеко не всегда получают вознаграждение за более усердный и качественный труд, за улучшение своей работы. Свыше 65% сотрудников хотели бы видеть более четкую взаимосвязь качества работы и оплаты труда. Более 70% сотрудников считают, что факты снижения эффективности труда вызываются отсутствием должной взаимосвязи качества ра­боты и ее оплаты.

Большое значение в обеспечении качества труда и выпускае­мой продукции имеет оплата труда персонала. Система организа­ции оплаты труда должна соответствовать ключевым принципам всеобщего управления качеством (TQM).

Оплата труда должна быть ориентирована на потребителя. Необходимо платить всем работникам за те навыки, знания, уме­ния, а также результаты труда, которые имеют значение для внеш­него потребителя. Это требует ясного понимания нужд и ожида­ний внешнего потребителя и того, что делается организацией для удовлетворения этих нужд и ожиданий. Вместе с тем, следует по­мнить, что внутри организации рядовые работники и руководите­ли являются «потребителями» действующей системы оплаты тру­да. Их потребности и ожидания также должны учитываться при формировании системы оплаты труда.

Оплата труда должна быть ориентирована на команду (груп­пу). TQM требует широкомасштабного использования команд (групп). Если оплата зависит от показателей работы или от резуль­татов, она должна основываться на достижении целей команды (группы).

Оплата должна быть измерима. Критерием для определения размера оплаты труда должны быть результаты работы команды и отдельного работника. Критерии должны быть актуальными, действенными на протяжении всего производственного процесса, основанного на том, что важно для потребителя, устанавливаемы­ми и контролируемыми в большей степени при участии команды (группы).

Система оплаты труда должна вовлекать весь персонал. Опла­та труда должна способствовать тому, чтобы служащие индиви­дуально и в командах участвовали в постановке значительных целей, в определении ключевых показателей работы, в контроле и оценке достижений. Организация должна обеспечивать и поощ­рять обучение, чтобы помочь работникам решать задачи улуч­шения качества.

Системы оплаты труда (как и программы признания) должны выступать действенным стимулом к дальнейшему улучшению ра­боты каждого сотрудника. Для этого необходимо: узнать, в чем нуждаются и чего ожидают внутренние потребители — «потребители» этих программ и систем, и, по возможности, учесть эти «нужды»; чтобы работники вовлекались в улучшение программ оплаты труда (и признания). Участие персонала в этом процессе может реализовываться через:

• опросы;

• установку и отслеживание критериев и целей для оплаты труда, связанных с качеством или удовлетворением внешних потреби­телей;

• создание и усовершенствование существующих форм возна­граждения и признания;

• участие в управлении программами признания;

• выдвижение других работников на премирование, награжде­ние, др.

В механизме стимулирования работников решающее место за­нимают формы и системы оплаты труда, представляющие собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества, а также результатов труда. На предприя­тиях, как России, так и других стран используются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная. При выборе формы оплаты труда необходимо учитывать объективные условия: ха­рактер применяемого оборудования, особенности технологиче­ских процессов и организации производства, формы организации труда, требования к использованию трудовых и материальных ре­сурсов и, конечно, к качеству продукции.

Изменения в технике и технологии, повышение уровня меха­низации и автоматизации, распространение аппаратурных про­цессов, приводящие к возрастанию предсказуемости результатов производства и снижению влияния работника на уровень индиви­дуальной выработки, а также ужесточение требований к качеству продукции — все это объясняет более широкое использование по­временной формы оплаты труда в высокоразвитых странах. Напри­мер, во Франции доля работников, труд которых оплачивается по­временно, составляет примерно 80%. В условиях необходимости обеспечения конкурентного качества продукции предприятия вынуждены все чаще отказываться от сдельной формы оплаты труда. Ее применение чревато, в погоне за количественными по­казателями, возможными нарушениями технологических требо­ваний, производственной дисциплины, что неизбежно снижает качество работ и продукции.

Однако это не означает, что сдельщина полностью изжила себя. Все чаще в развитых странах применяются именно комплексные системы оплаты труда, т.е. использование повременной формы оплаты труда на западных фирмах сопровождается качественным нормированием труда. С помощью норм контролируется выработ­ка рабочих. Установление норм при повременной оплате труда оказывает сильное стимулирующее воздействие на работника, т.к. он знает: если его выработка не будет соответствовать норме, пос­ледует снижение размера тарифной ставки или перевод на нижеоп-лачиваемую работу. Традиционно широкое применение имеет на предприятиях как зарубежных стран, так и России повременная оплата труда, дополненная премиальными выплатами, и прежде все­го за качество продукции, а также за бережное отношение к обо­рудованию и инструменту, экономное расходование сырья и мате­риалов и т.п. Использование повременно-премиальной системы в сочетании с нормированными заданиями позволяет решать сле­дующие задачи:

• выполнение производственных заданий по каждому рабочему месту и производственному подразделению в целом;

• повышение качества выполненных работ и производимой про­дукции;

• совершенствование организации труда и снижение трудоемко­сти выпускаемой продукции;

• рациональное использование материальных ресурсов;

• развертывание коллективных форм организации труда;

• повышение профессионального мастерства рабочих;

• укрепление трудовой, производственной и технологической дисциплины;

• стабилизация кадрового состава и др.

В системе стимулирования важное значение приобретает фор­мирование корпоративного интереса, когда каждый работник заинтересован в завоевании предприятием передовых позиций в конкурентной борьбе. Ра­ботник на своей заработной плате должен ощущать результаты работы всего коллектива. Чтобы достичь этого, необходимо по­ставить коллективный фонд поощрения в зависимость от результа­тов работы всего предприятия.

Одним из подходов, который можно использовать для установ­ления такой зависимости, является формирование фонда поощре­ния предприятия как доли от размера получаемой прибыли. Другой подход предусматривает зависимость размера фонда поощрения от объема добавленной стоимости.

Практика показывает, что для определения коэффициента тру­дового вклада (КТВ) структурного подразделения или коэффици­ента эффективности коллективного труда (КЭКТ) используются два или три показателя. Эти показатели могут корректироваться с учетом изменения задач, стоящих перед коллективом цеха или от­дела. Так, исходное значение по показателю качества продукции це­лесообразно повышать или понижать по специальной шкале в зави­симости от изменения показателей сдачи продукции с первого предъявления, процента потерь от брака, наличия рекламаций и т.п., а также определять уровень, при котором количественное значе­ние этого показателя принимается равным нулю.

При необходимости фонд поощрения может корректироваться на коэффициент важности выполняемых функций, который дол­жен отражать значение того или иного подразделения в обеспече­нии выполнения главных задач предприятия.

На малых предприятиях, отличающихся многопрофильностью, частой сменяемостью видов выполняемых работ и оказываемых услуг, можно использовать экспертную оценку КТВ структурных подразделений.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятель­ности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в мировой практике широко используются системы «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (далее — PFP). PFP — это применение лю­бых систем оплаты труда, при которых вознаграждение, получае­мое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системах гибкой оплаты труда, системах переменной оплаты.

Под гибкой системой оплаты труда понимается система, ко­торая определенную часть заработка ставит в зависимость от лич­ных заслуг и от общей эффективности работы предприятия, обес­печивает возможность избежать разовых сокращений базовой зарплаты. Гибкая оплата позволяет своевременно и адекватно реа­гировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда учитываются не только стаж, квалификация, профес­сиональное мастерство, но и значимость работника для предприя­тия, его способность достичь определенных целей, внося свой вклад в процветание фирмы.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Оста­новимся на основных из них.

1. Комиссионные вознаграждения. Это, пожалуй, самая про­стая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) по­лучает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Однако этот принцип стимулирования может быть применен и ко многим другим служащим. Например, про­ектировщик может получать определенную долю прибыли с про­ектируемого им изделия. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, пол­ностью составляя заработную плату сотрудника.

2. Ставка трудового вознаграждения. Данная система оплаты труда основана на тех же принципах, что и комиссионная оплата труда, и применяется на малых предприятиях, предметом деятель­ности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг.

Суть системы в том, что для работников, непосредственно ока­зывающих услуги, размер ставки может устанавливаться как фик­сированный процент от суммы платежей, обычно 30-45%, посту­пивших предприятию от его контрагентов в результате работы, выполненной конкретным исполнителем.

При наличии систематических претензий клиентов к выполняе­мой работе руководитель предприятия может уменьшить работ­нику размер ставки трудового вознаграждения или перевести его на другую систему оплаты труда

3. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым дан­ным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, приме­няющих PFP). Такие выплаты в целом осуществляются при соответ­ствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качест­ва, оценка сотрудника другими лицами.

Несмотря на большое число сторонников таких систем воз­награждения, являющихся частью т.н. «Управления по целям» (Management by Objectives), у них немало и оппонентов.

При такой схеме оплаты труда полученные результаты оцени­ваются по тому, насколько они приблизились к поставленным це­лям. Если цели носят обязательный характер и формулируются высшим руководством, служащие будут пытаться найти всевоз­можные объяснения на случай, если не смогут достичь поставлен­ных целей. Если цели устанавливают сами служащие, а результаты оцениваются степенью приближения к целям, это будет приводить к формированию низких целей. Последнее означает, что для дости­жения целей и получения хорошей оценки потребуются неболь­шие усилия. В итоге этот метод приводит к расхолаживанию ра­ботников. Они будут приберегать свои силы, что само по себе нежелательно.

Для исключения искусственного занижения целей лучше, если работники будут ставить собственные цели, но оценка их усилий при этом не должна зависеть от них. Применительно к системам качества оценка усилий персонала может проводиться с помощью контрольных карт.

Кроме того, необходимо признание и поощрение усилий по улуч­шению, даже если результаты не соответствуют поставленным целям. В этом случае надо помнить, что в итоге конечные результаты пре­взойдут цели и будут продолжать улучшаться.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности отдельного работника или небольшой группы.

Это могут быть:

• специальные выплаты сотрудникам за владение навыками, ост­ро необходимыми организации и потребителю в настоящий момент (т.н. hot skills);

• выплаты за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество вре­мени. Такие выплаты могут осуществляться специалистам, уход которых очень нежелателен для компании;

• премии «звездам» компании.

5. «Плавающие» оклады — это должностные оклады, которые пересматриваются ежемесячно в зависимости от результатов тру­да работников. Такая оплата труда, по мнению ряда специалистов и руководителей, обеспечивает достижение высоких результатов труда, создает заинтересованность в увеличении объема работ, улучшении качества, ориентирует персонал творчески подходить к выполнению своих обязанностей, постоянно повышать уровень своего профессионального мастерства. Должностные оклады ру­ководителей и специалистов могут устанавливаться в пределах «вилки» минимального и максимального окладов, что позволяет изменять уровень оклада, в зависимости от конкретного результа­та деятельности, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.

6. Система «оценки заслуг» — предназначена для установле­ния заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по кото­рым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего вре­мени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творче­ская активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оцен­ки заслуг работников различны — балльная оценка, анкетирова­ние, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» нашла большое распростра­нение в различных странах.

7. Стимулирование непрерывного повышения квалификацион­ного уровня — обеспечивается применением систем оплаты зна­ний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Сущность опла­ты знаний в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний. Эта система эффек­тивна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д. Система оплаты за квалифика­цию (ОЗК) возникла в 60-е гг. в США, а ее широкое применение в 80-е гг. шло одновременно с расширением поля деятельности производственных бригад в американской промышленности. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от слож­ности выполняемых работ, но и от набора специальностей, кото­рые работник способен использовать в своей деятельности, т.е. опла­чивается не фактический труд, а рост квалификации. В целом ОЗК означает, что при освоении каждой новой специальности исполни­тель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретен­ные умения (знания) должны в той или иной степени использовать­ся в работе.

8. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формаль­но сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого высшее руководство принимает решение о безвоз­мездном предоставлении сотруднику в собственность определен­ного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приоб­рести пакет акций оговоренного размера.

Покупка акций работниками становится все более популярной, поскольку это позволяет сконцентрировать внимание сотрудни­ков на улучшении деятельности предприятия и участвовать в раз­делении прибылей. Такая система вознаграждения формирует учас­тие в собственности, предотвращает антагонизм между владельцами и наемными работниками. В развитых странах компании, на кото­рых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2—4 раза быстрее. Целью программ является фактическое вовлечение всех работников в дела компании, предприятия.

9. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотруд­ники получают определенный процент прибыли организации. Та­кие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознагражде­ния, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы со­трудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С дру­гой стороны, может быть установлена схема разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников организации.

Существуют четыре основных типа систем участия работни­ков в прибыли: Скэнлона, Ракера, Импрошейр и система «заказ­чик—потребитель», а также многочисленные их модификации.

Система Скэнлона — это программа повышения производи­тельности труда, т.к. основана на разделении прибыли, полученной в результате повышения производительности, непосредственно с сотрудниками фирмы. Однако она включает следующие ключе­вые, с точки зрения обеспечения качества, элементы: сотрудничест­во и кооперацию между рядовыми работниками и руководством; вовлечение сотрудников в процесс рационализаторства. По сис­теме Скэнлона, экономия издержек на заработную плату, получен­ная в результате повышения производительности труда, распреде­ляется в пропорции 1:3 между организацией и работниками». Из суммы, предназначенной для работников, одна пятая часть на­правляется в резервный фонд, а остальная — распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада. Систе­ма предполагает представление сотрудниками письменных рацио­нализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек. В каждом подразделении создается производственный комитет, в состав которого входят руководитель и, по крайней мере, один сотрудник подразделения. Сотрудники подготавливают рационали­заторские предложения и направляют их руководителю. Предложе­ния оцениваются с точки зрения их воздействия на повышение произ­водительности и прибыли. Принятые предложения, положительно влияющие на деятельность других подразделений, также внедряются. Руководящий комитет фирмы несет ответственность за оценку предложений и определение размеров ежемесячной дополнитель­ной выплаты.

Система Ракера также предусматривает разделение прибыли, полученной в результате сокращения издержек производства, по­вышения производительности труда и качества продукции. Она предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками, за исключением высшего руководства, и не преду­сматривает какой-либо программы вовлечения в рационализатор­ство. Повышение производительности, которая определяется как размер условно-чистой продукции (УЧП) в расчете на 1$ заработ­ной платы, стимулируется на основе снижения доли заработной платы в объеме УЧП, в частности ниже т.н. «Стандарта Ракера», определяемого как средняя величина за определенное число лет.

Система Импрошейр предусматривает увеличение производ­ства готовой качественной продукции при сокращении трудозат­рат. При определении суммы выплат сотрудникам используются показатели отработанного времени — фактическое число человеко-часов рабочего времени сопоставляется с базовым нормативом. Та­ким образом, при использовании данной системы результаты по­вышения производительности труда оцениваются не в денежном выражении (долларах), а в единицах затрат рабочего времени. Наиболее эффективным является подход к определению размеров выплат на основе комбинации соотношений, включающих про­изводительность и качество (брак). Такой подход обеспечивает необходимую сбалансированность между производительностью и качеством. При низком качестве, даже при высокой производитель­ности труда, выплаты будут низкими или даже отрицательными.

Плюсы PFP-систем очевидны и обеспечиваются за счет тесной связи оплаты, материального вознаграждения персонала с эффек­тивностью его деятельности. Вместе с тем, существуют моменты, вызывающие обоснованную критику в адрес PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудно­стей, возникающих при PFP. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников. Однако сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения». Критикуют PFP и по некоторым другим поводам.

Для наиболее эффективного применения PFP-систем и преодо­ления названных недостатков необходимы:

• формирование в организации соответствующей культуры ис­пользования PFP в рамках общей корпоративной культуры;

• анализ ситуации на рынке с целью определения среднерыноч­ной зарплаты работников, обладающих навыками, знаниями, необходимыми для наилучшего удовлетворения потребителей;

• обеспечение долгосрочности внедряемых программ, дающей персоналу уверенность в том, что PFP — не единовременный акт мотивации, а важнейшая составляющая долгосрочных ин­вестиций в человеческие ресурсы;

• проведение регулярных оценок, аудитов применяемых про­грамм вознаграждения, выявление их недостатков и оператив­ный их пересмотр, корректировка;

• наделение менеджеров должными полномочиями по самостоя­тельному распределению выделяемых денежных средств меж­ду своими сотрудниками — при достаточно децентрализован­ной системе менеджмента;

• использование независимых объективных методов оценки ре­зультатов деятельности отдельных работников и групп, исклю­чающих субъективизм мнения менеджера, базирующегося ис­ключительно на его симпатиях и антипатиях, использование показателей, на которые работники могут оказать реальное положительное воздействие.

• привлечение работников к управлению, разработке PFP-систем.

В отечественной практике все многообразие гибких систем принято делить на гибкие тарифные и бестарифные.

Гибкие тарифные системы. В этих системах основой форми­рования заработка работника является тариф, который дополняет­ся различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что:

• разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

• основой ее формирования является не единый тарифно-квали­фикационный справочник (ЕТКС), а перечень (картотека) тех работ, которые выполняются на данном предприятии и класси­фицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия;

• заработок работника индивидуализирован и привязан к факти­ческим результатам труда. Это достигается увеличением удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, над­бавок) в общей сумме заработка.

Распространение бестарифной системы диктуется условиями рыночной экономики. В этих моделях отражается тенденция отка­за от гарантированных тарифных ставок (окладов), делается по­пытка увязать заработную плату со спросом на товары (услуги) предприятия и их конкурентоспособностью. Появление бестариф­ной системы связано со стремлением преодолеть уравнительность в оплате труда и преодолеть противоречия между интересами от­дельного работника и коллектива (предприятия) в целом. Другая причина их появления — деформация квалификационной структу­ры кадров. На российских предприятиях квалификация рабочих (по официально присвоенному разряду) часто не соответствует сложности выполняемых работ, отсутствуют рабочие 1-го разря­да, неопытным молодым рабочим присваивают сразу 2-й или 3-й разряд. Квалификационная оценка различных рабочих мест за­труднена, ибо на каждом рабочем месте выполняется не одна, а комплекс работ различной сложности. Для устранения деформа­ции квалификационной структуры персонала используются коэф­фициенты квалификационного уровня — обязательный элемент любой бестарифной системы. Квалификационные коэффициенты (КК) по сравнению с системой тарифных разрядов располагают значительно большими возможностями для оценки роста квалифи­кации.

Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффи­циентов, которые чаще всего делятся на две группы. В первую груп­пу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, про­фессиональное мастерство, значимость работоспособности труда работника и степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, состав­ляет соответственно 30-40% заработка.

Бестарифные системы в большинстве случаев доле-паевые сис­темы, т.е. уровень оплаты каждого работника зависит от фонда оплаты труда (фонда заработной платы) предприятия в целом. Та­ким образом, каждый работник получает свой пай в зависимости от конечного результата деятельности фирмы и ее положения на рынке товаров, что способствует повышению его заинтересован­ности в делах фирмы.

Системы переменной оплаты во многом «переплетаются» с сис­темами гибкой оплаты, т.к. «гибкость» во многом обеспечивается именно благодаря «переменности», и наоборот.

В числе систем переменных выплат (премий) особое место за­нимают программы бонусов.

В идее программ бонусов лежит принцип создания у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компа­нии и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компа­нии. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех и тем самым продвигают чувство принадлежности к компании, способствуют формированию лояльности персонала. Достоин­ство данных программ — их гибкость, т.к. критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрокра­тизации при внедрении.

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

• связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала. Работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения;

• программы бонусов довольно дорогие, т.к. они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фак­тически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

• руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стре­мятся их использовать независимо от фактических результатов;

• у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов;

• не существует объективной оценки четких критериев основы вознаграждения, что может приводить к конфликтам. Системы премирования на основе бонусов имеют несколько

разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы специального премирования (спот-бонусы), премиро­вание основных (лучших) работников, премирование за предложе­ния работников, премирование за коллективные предложения ра­ботников.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы ком­пании. В то время как общие результаты оцениваются на субъектив­ной основе, объективные, заранее установленные стандарты про­изводительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанав­ливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически, это га­рантированные «дары», если компания работает хорошо. В по­следнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирова­ния. Причина в желании перейти на системы оплаты по результа­там и увязать их со стратегическими целями компании. Фактичес­ки наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не гарантированным выплатам за принадлежность к управленчес­кой элите компании.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) — аналог рос­сийского премирования за выполнение особо важных заданий.

Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполне­ния своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений — подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Крите­рии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества работ (обслуживания клиентов), командной работы, внедрение новых методов управления.

К исключительным (особо важным) результатам деятельности можно отнести:

• большой экономический эффект, если он—результат исключительно эффективной работы или достигнут в области, выходя­щей за рамки прямых обязанностей сотрудника;

• эффективное руководство. Денежное вознаграждение за осо­бые заслуги, в результате которых руководителю удалось по­высить творческие возможности сотрудников и таким образом содействовать серьезному успеху предприятия;

• инженерные или научные достижения. Сотрудники должны получать денежные вознаграждения за научную или другую дея гельность, результатом которой стало значительное улуч­шение характеристик изделия или процесса, за которые они не­сут ответственность;

• разработка новых концепций отдельным лицом или группой сотрудников, приводящих к серьезному успеху, разработке ме-годов их внедрения;

• достижения, имеющие коммерческое значение: по повышению объемов реализуемой продукции, уровня предоставляемых ус­луг, престижа предприятия в глазах общественности, увеличе­нию числа рынков сбыта или по разработке новых продуктов;

• проявленная инициатива, изобретательность, самостоятель­ность, обеспечивающие успех организации;

• исключительные усилия сотрудников и руководителей, пред­принимаемые ими в периоды кризисных ситуаций, благодаря которым удается успешно решить возникшие проблемы пред­приятия, организации;

• патенты или открытия. Сотрудники — авторы открытий — ис­точник жизнеспособности фирмы. Их открытия зачастую оформляются в виде патентов, которые затем реализуются;

• достижения в области улучшения результатов труда отдельно­го лица или группы сотрудников (по повышению качества вы­пускаемой продукции, производительности труда и проч.);

• проведение мероприятий по предупреждению проблем отдель­ными сотрудниками или группами, которые занимаются про­гнозированием проблем и принимают необходимые предупре­дительные меры.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятель­ности членов команд и рабочих групп, выполняющих определен­ный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей подразделения.

Очевидно, что заложенные в систему оплаты принципы пред­полагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача — коммуникация этих принципов, т.е. доведение их до персонала компании. Ни одна система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации «не купят» ее. Поэтому не­обходим прямой маркетинг систем оплаты и вознаграждения в це­лом; эта задача ложится на менеджеров по персоналу. При этом может быть использовано анкетирование.