Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества

Лекция 5. Вознаграждение персонала в системе тотального менеджмента качества

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества

В современной практике управления персоналом принято гово­рить не столько о стимулировании, сколько о разработке и исполь­зовании различных программ признания и вознаграждения персо­нала. Иногда вознаграждение включается в программы признания в качестве важнейшей составляющей, но чаще различие между вознаграждением и признанием видят в том, что вознаграждения бывают, как правило, денежные, а признание — это поступок или деятельность, не имеющие денежного выраже­ния. Примеры вознаграждения — это премии, денежные призы, поездки и вещи. Примеры признания — награды от компании, от­дела или команды, специальные мероприятия, персональные награды и личная благодарность.

В широком понимании вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя, все, что дает ему основания для ощущения реализации своих потребностей в процессе трудовой деятельности. Следовательно, можно выделить внутреннее вознаграждение, связанное с осо­бенностями выполняемой работы, с ее характером и содержанием, ее значимостью, особенностями отношений между работниками в процессе трудовой деятельности, которые вызывают положитель­ный эмоциональный настрой, чувство самоуважения, состоятельности, достижения поставленных целей и т.д.

Внешнее вознаграждение — стимулирование работника к опре­деленному трудовому поведению. Исходя из вышесказанного, вознаграждение может быть материальным и нематериальным. Таким образом, вознаграждение — это понятие более широкое, чем признание; признание в большей степени соответствует понятию нематериального (нефинансового) вознаграждения, более распрост­раненному в отечественной теории и практике.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутренне­го вознаграждения и использования различных программ призна­ния, безусловно в сочетании с соответствующим денежным воз­награждением. По этому поводу японский экономист Йосио Кондо пишет: «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работа — не более, чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе».

Процесс признания будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач.

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результа­там труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, яв­ляющегося целью руководства.

В числе наиболее распространенных форм признания отдель­ной личности можно назвать следующие:

1) профессионально-квалификационное продвижение (продвиже­ние по службе),

2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

3) поездки на предприятия заказчика,

4) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

5) награды, ценные подарки от организации;

6) специально отведенные места для стоянки машин;

7) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги со­трудника;

8) специальные статьи, помещаемые в прессе,

9) заметки на доске объявлений;

10) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

11) специальные задания,

12) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотруд­ника;

13) объявление благодарности;

14) направление на конференции, стажировку и др.

Очень важны, с точки зрения стимулирования работников к по­вышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучше­ния деятельности, различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленче­ского персонала в обеспечении качества.

Наиболее общепринятые формы личного признания заслуг ра­ботников со стороны начальства:

1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с вы­ражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудни­ка в успешную деятельность организации;

3) выражение отношения в письменной форме в справках или от­четах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признатель­ности за труд.

Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Во всем мире приняты следующие формы признания деятель­ности групп.

1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы.

2. Организация обедов в рамках подразделения в честь сотруд­ников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.

3. Организация семейных поездок за город.

4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.

5. Организация обедов с руководством высшего звена.

6. Участие всей группы сотрудников в технических конферен­циях.

7. Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

8. Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

9. Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благо­дарность за хорошо выполненную работу.

10. Вручение сувениров всем членам группы и др.

Наиболее значимые, с точки зрения обеспечения эффективно­сти, принципы построения программы признания:

• определенная последовательность признания;

• признание должно быть частым;

• признание заслуг как можно большей доли работников от их общего числа;

• ранжирование форм признания;

• наличие ряда наиболее престижных наград, за которые следует бороться;

• широкая гласность (известность) признания (награждения);

• признание должно основываться на искреннем уважении;

• признание должно исходить от вышестоящего руководства;

• своевременность признания (как можно меньше времени долж­но пройти между действием и поступком);

• признание требует определенных расходов;

• признание должно иметь определенное «материальное сопро­вождение» (материальное напоминание о признании);

• при признании необходимо основываться как на объективных данных, так и использовать личностную специфическую инфор­мацию о достижениях;

• признание сопровождается отзывом о работе с указанием того ценного, за что награждается работник (группа).

В качестве примера приведем «трехмерную модель призна­ния» компании Tennant. Трехмерность модели заключается в том, что она включает три типа признания: офици­альное, неофициальное и повседневное. Модель устанавливает степень значимости того или иного атрибута программы (в нашей трактовке — принципа) для каждого вида признания (см. табл.7.1).

Наиболее значимая форма официального признания — офици­альные — национальные, региональные, а также корпоративные награды за качество. Награждение за качество имеет две основные цели: признание вклада работников в процесс улучшения качества; подтверждение приверженности качеству и удовлетворению потребителей на высшем уровне организации. Поэтому программа признания и награждения за качество должна строиться таким образом, чтобы всемерно способствовать усилению тех качеств персо-нала (групп), которые в наибольшей степени обеспечивают комплексное удовлетворение потребителей. Корпоративные награды могут быть, например: «за превалирование качества» — как отдель­ному работнику, так и команде (группе) за достижения в области руководства, новаторства, обслуживания потребителя, качества, технологии, метода работы; «служащему месяца» («работнику года» и т.п.) — сотруднику, который, по мнению руководства, сде­лал больше всех в организации (предприятии) для улучшения качества, лучшего удовлетворения потребителей, и т.п.

Для реализации принципа признания заслуг как можно большего числа достойных работников целесообразно использовать ме­нее значимые по ранжиру специфические награды, в т.ч. внутрен­ние, для каких-либо крупных подразделений предприятий, фирм. Так компания Tennant ввела «Награду медведя Коала».

Чтобы быть достойным этой награды, служащий должен сде­лать что-нибудь из нижеперечисленного.

• Приложить сверхусилия, чтобы удовлетворить или опередить запросы потребителя.

• Расширить и превысить рамки служебных обязанностей, участ­вуя в какой-нибудь малой группе или специальном проекте.

• Последовательно соблюдать стандарты работы и иметь пози­тивное отношение к труду.

Кандидаты на награду выдвигаются сослуживцами или руково­дителями. Специальный комитет отбирает победителей, которым по итогам каждого месяца вручается приз — футболки с рисунком медведя коала. Вручение происходит очень своеобразно — работ­ником, облаченным в костюм того же медведя коала—символа ком­пании. Интересен факт, что когда комитет решил перейти к просто­му, обычному вручению наград, то большинство работников пожелали вернуться к прежней, «костюмированной» процедуре.

По этому поводу уместно привести мнение Йосио Кондо. Он полагает и обосновывает свое положение, что работа (труд) с повы­шением жизненного и образовательного уровня должна приобре­тать черты досуга, игры, спорта:«.. .различия между трудом и досу­гом стираются, т.е. труд и досуг начинают пересекаться... Такие изменения можно рассматривать как типичные для зрелого общест­ва явления». В своей работе «Мотивация персонала. Клю­чевой фактор менеджмента» он дает характеристики основным со­ставляющим, благодаря которым человек получает удовольствие от игры, спорта и которые должны быть привнесены в трудовой про­цесс для усиления его мотивирующего, внутренне вознаграждаю­щего воздействия. Это: самостоятельность и добровольность, эф­фект неожиданности, элемент напряженности, значение ритма, честное сравнение, быстрое сообщение результата, принцип «сна­чала результаты, потом стиль», усилия и умение, достижения и при­знание, результаты и поощрения.

Общепризнанным в современной теории и практике управле­ния персоналом стало положение о необходимости создания усло­вий для самовыражения и самореализации работников — удовле­творения потребностей высшего уровня по иерархии А. Маслоу. Самовыражение, самореализация личности предполагает не толь­ко использование накопленного образовательно-профессиональ­ного потенциала (знаний, умений, навыков), но и связана с реали­зацией творческих способностей человека и его способностей к общению. В их числе наиболее важными, с точки зрения призна­ния и вознаграждения, являются признаки, свойства, приведенные на рис. 7.1.

Неофициальное признание относят ко второму уровню про­грамм признания. Оно призвано для более частого поощрения, чем на официальном уровне, и большего круга сотрудников и, главным образом, групп (команд).

Формы неофициального признания:

1) вечера, торжественные обеды, ланчи, встречи, совещания;

2) поездки, посещения других организаций, визиты к потребите­лям и поставщикам;

3) небольшие подарки (подарочные ручки, кружки, предметы одежды и т.п.);

4) дополнительные выходные.

Особый тип неофициального признания, включенный в про­грамму компании Tennant — повседневное признание. Его суть в том, что работник выражает благодарность, признание своему коллеге. Признание может быть выражено как в устной, так и в пись­менной форме и исходить от любого сотрудника. Практика показы­вает: люди очень высоко ценят такое особое личное признание своих коллег, ждут и желают индивидуального повседневного признания, но редко получают его. Учитывая это, необходимо «изменить нашу культуру так, чтобы постоянный положитель­ный отзыв стал естественной привычкой». А для этого в организации, среди руководителей и рядовых работников, должно быть сформировано понимание ценности повседневного инди­видуального признания, развиты навыки, необходимые для вы­ражения и получения положительных отзывов о работе.

Говоря о создании в организации условий для реализации творческих способностей персонала, отметим значение реализации программ выдвижения предложений. Впервые программа I выдвижения предложений внедрена в США в 1896 г. В наше время такие программы становятся неотъемлемой частью совре­менных систем качества, способствуют действию ряда важней­ших принципов TQM — вовлечения работников и постоянного улучшения.

Программы выдвижения предложений дают возможность бук­вально каждому сотруднику выработать и представить свои сообра­жения по совершенствованию выполняемой работы, по улучшению деятельности подразделения и организации в целом. Для конкретного работника такие программы обеспечивают получение материального вознаграждения, дополнительного дохода и возможность самовыра­жения, самореализации, признания. Для организации такие програм­мы — источник многих инновационных идей повышения качества выполняемых работ и продукции, снижения себестоимости и повы­шения производительности труда, экономии материальных и фи­нансовых затрат.

Наибольшую известность системы выдвижения предложений получили благодаря высокоэффективному опыту их использова­ния в Японии. В 50-х гг. прошлого века японские фирмы заимство­вали саму идею и программы выдвижения предложений у амери­канского менеджмента и приступили к их активному широкому внедрению. В настоящее время программы выдвижения предложе­ний в Японии — наиболее эффективный инструмент, обеспечива­ющий вовлечение персонала в процесс улучшения деятельности и повышения качества. По своей эффективности они даже превос­ходят кружки качества. Экономический эффект в расчете на одно­го сотрудника в Японии в четыре раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений — это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необхо­димого содействия и постановку задач.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обес­печивающие выдвижение законченных и эффективных предложе­ний. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудни­ков с методами сбора данных и представления предложений в приемлемой форме. На ведущих фирмах Японии создается ат­мосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в про­граммах. Система денежных вознаграждений в Японии не так щед­ра, как, например, в США.

Обычная практика реализации программ выдвижения предло­жений такова. Все сотрудники оформляют документально свои предложения и представляют их в специальный отдел по их рас­смотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделе­ние, где представленное предложение будет должным образом оценено и внедрено. Приняв предложение, подразделение, ответ­ственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения предложения.

Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта. Такие предложения выгодны для организации, но экономический эффект нельзя оценить в точном денежном выражении. Принятые и отклоненные предложения направляются вновь в специальный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. Начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, кото­рые предполагается предпринять по поступившему предложению, и автору предложения выплачивается вознаграждение. Предложе­ние анализируется руководителем и подчиненным

Сумма вознаграждений на предприятиях часто определяется в процентном отношении от дополнительной прибыли за опреде­ленный период времени.

Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, не­которые из них не имеют права на получение денежных возна­граждений. Так, обычно право получения денежных вознагражде­ний не распространяется на сотрудников отдела по рассмотрению предложений и руководителей высшего звена. Работники не полу­чают денежных вознаграждений за предложения: являющиеся частью их основной работы или относящиеся к сфере служебных обя­занностей; являющиеся результатом их деятельности, предусмот­ренной должностными инструкциями или планами работ.

Однако это не означает, что в перечисленных выше случаях работники вовсе лишены денежного вознаграждения. Это возна­граждение осуществляется в рамках программ улучшения рабо­ты и распространяется на те результаты, которые достигают со­трудники при выполнении своих обязанностей и потому не могут претендовать на получение денежных вознаграждений за выдви­нутые предложения.

Кроме признания идей и предложений, непосредственно свя­занных с областью деятельности работника, подобные программы обеспечивают создание благоприятного климата, способствующе­го постоянным улучшениям, признанию, и как следствие, повыше­ние качества выпускаемой продукции.

Формы признания достижений по программам улучшения ра­боты могут быть самыми различными. Типичная система предус­матривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших премий, организацию совместных обедов с выс­шим руководством, выдачу свидетельств. Программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся ос­новой для получения впоследствии отличившимся сотрудником крупных премий организации.

В числе нефинансовых, нематериальных вознаграждений, кро­ме рассмотренных форм морального стимулирования (программ признания), важное место занимают социальные программы. В на­стоящее время существует огромное множество различных вари­антов социального вознаграждения. Каждая организация может конструировать свои собственные программы. Основные элемен­ты этих программ довольно полно представлены в специальной литературе. В лекции мы остановимся на программах, непосредственно связанных с трудовым процессом, влияющих на качество работы и производимой каждым работником продукции (услуг).

Вознаграждения, связанные с организацией рабочего места. В этот блок входят все меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места, улучшению пространственной пла­нировки и обслуживания рабочего места, созданию благоприятных условий труда на рабочем месте с учетом требований эргономики, безопасности и охраны труда, производственной эстетики.

Вознаграждения, связанные с изменением социального стату­са сотрудника. В этот блок входит не только повышение по должно­сти, профессионально-квалификационное продвижение, обучение сотрудника (за которым часто следует повышение в должности), но и приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профес­сиональных качеств и предоставляет ему возможность попробо­вать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудо­вания организации для реализации собственных проектов.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:

• внутрипрофессиональным: повышение профессионального мас­терства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение ква­лификационного разряда; освоение одной или нескольких смеж­ных профессий;

• межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профес­сии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работ­ника широкого профиля;

• линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

• социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и техноло­гии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и факти­ческой численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профес­сионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор персонала.

Для профессионально-квалификационного продвижения долж­ны быть организационно-экономические, социальные и техни­ческие предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, нали­чие подготовленных специалистов, способных организовать про­движение рабочих на плановой основе.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

• горизонтальным, когда работник растет как специалист, повы­шая и углубляя «знания по избранной специальности и продви­гаясь из одной квалификационной категории в другую, от од­ной должности, применительно к данной профессии, к более высокой»;

• вертикальным — продвижение по иерархии должностей линей­ных руководителей производства;

• вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировав­шийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикаль­ный путь продвижения — становится руководителем соответ­ствующего функционального подразделения.

В целом система продвижения призвана решать следующие за­дачи:

• закрепление на предприятии стабильного контингента работ­ников;

• повышение эффективности использования кадров;

• создание возможности для получения каждым работником в перс­пективе соответствующей его интересам и запросам работы;

• своевременное обеспечение производства высококвалифици­рованными кадрами;

• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и не­квалифицированного труда, с неблагоприятными условиями.

Важнейший результат внедрения системы продвижения (слу­жебной ротации) в том, что работники обучаются работать на раз­личных рабочих местах, обслуживать разное оборудование, выпол­нять практически все функции и операции, вплоть до управленческих. Все работники достигают понимания взаимосвязи и значимости различных рабочих мест и интересов предприятия в целом. Обес­печиваются уникальные возможности как горизонтальной, так и вертикальной мобильности персонала, его большего вовлечения в производственные процессы, протекающие на предприятии (организации), в их улучшение.

Правильно организованной системе профессионально-квали­фикационного продвижения отводится роль внутреннего регуля­тора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Отметим основные принципы, на которых должно стро­иться продвижение:

• последовательное, планомерное, непрерывное движение ра­ботников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

• построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

• непрерывное развитие и обогащение образовательного, куль­турного уровня и профессионального опыта работников, со­хранение их здоровья; первоочередное продвижение работни­ков, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными ус­ловиями труда рабочих местах;

• преимущественное предоставление работы на местах с благо­приятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

• информированность работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

• моральная и материальная заинтересованность работников в про­фессионально-квалификационном росте;

• создание благоприятных условий для профессионального про­движения отдельных социально-демографических групп (на­пример, молодежи);

• участие коллектива в решении вопросов продвижения;

• необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в долж­ности, уровень образования, прохождение повышения квали­фикации и др.);

• объективное определение результатов деятельности специа­листов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспек­тивных работников и включение их в резерв. Вся эта работа про­водится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается вопрос о возможности и целесооб­разности изменения служебного положения работника.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, перерывы на обед и отдых). Весьма популярными в послед­нее время являются предоставление сотруднику гибкого графика работы и система «банка нерабочих дней». В последнем случае сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складыва­ется из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он полу­чает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Гибкий график (режим) работы означает, что работники могут выбрать время начала и окончания работы в пределах, устанавли­ваемых менеджментом. Гибкий график может строиться следующими способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня (например, мож­но «занимать» часы, а потом «возвращать» их);

3) общее время, т.е. количество часов, устанавливаемое менедж­ментом, когда все служащие должны быть на работе.

Вот набор типов режимов от наименее гибких к более гибким, которые используются на практике:

• гибкий цикл — требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода, например неде­ли или месяца; период работы обычно 8 ч.;

• скользящий график — разрешается менять время начала и окон­чания работы, но работать полный рабочий день — 8 ч.;

• переменный день: разрешается «дебет и кредит» рабочих часов (например, работать один день по 10 часов, а другой — по 6 ч., но так, чтобы в итоге, в конце недели, получалось всего 40 ч. или даже за месяц — 160 ч.);

• очень гибкий график — разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время (напри­мер, с 10.00 утра до 14.00, лишь в понедельник и пятницу);,

• гибкое размещение — работник может менять не только часы, но и расположение работы, т.е. может работать дома, в филиа­лах и т.п.

В США, по данным статистики, число работников, охваченных гибкими режимами работы, приближается к 12%. Однако многие профессионалы, профессора, менеджеры, неформально устанавли­вающие часы своей работы, этой статистикой не учитываются.

В гибких системах существуют два крупных временных пери­ода: общее, или постоянное, время и гибкое, или переменное, вре­мя. В течение общего периода все работники подразделения или группы должны быть на работе. Период гибкого времени — это часы, в пределах которых работник свободен в выборе, быть или не быть ему на работе. Есть, конечно, требование, согласно кото­рому в течение дня определенное время должно быть отработано в любом случае.

Растущая производительность и повышение морального уров­ня, уровня удовлетворенности персонала, считаются наиболее важными результатами использования гибких режимов работы. Отмечаются также выгоды от сокращения затрат на оплату сверху­рочных из-за снижения уровня прогулов и роста производитель­ности.

Проблема использования гибкого времени существует лишь для некоторых работ на предприятии. Так, гибкий график трудно применять, например, в производствах, связанных с конвейером. Там невозможно позволить рабочим приходить и уходить в произ­вольное время, поскольку период работы зависит от машин. Кроме того, трудно ввести гибкий график для отдельных профессиональных групп работников, например для водителей автобусов и др., т.к. в этих случаях работа должна продолжаться в течение всего дня, что ограничивает возможность использования гибкого графи­ка расписания. Проблема может состоять и в том, что в то время как одни работники предприятия находятся на гибком графике, другие по природе своего труда не могут перейти к нему. В результате может возникнуть антагонизм, неприязнь между теми, кто его «имеет», и теми, кто «не имеет».

Первое условие введения гибкого графика — высшее руко­водство должно поощрять менеджеров всех уровней в том, что­бы с поддержкой и доверием относиться к работникам, исполь­зующим гибкий график.

Второе условие — необходимость помогать руководителям первой линии (мастерам). Работа руководителей этого уровня ста­новится более тяжелой при введении гибкого расписания, посколь­ку они должны:

• по-прежнему генерировать результаты;

• балансировать рабочие графики;

• обеспечивать работникам определенную гибкость расписания;

• планировать дальнейшие действия на будущее.

Таким образом, руководитель, уделяя теперь внимание индиви­дуальным графикам, не должен забывать об обязанностях плани­рования и координации производства.

Третье условие предполагает, что мастеров следует обучать, готовить к новой ситуации. Необходим тренинг по освоению но­вых обязанностей в условиях гибкого графика, изучению материа­лов исследования по этой форме расписания и предупреждению возможных провалов.