Понятие организационной культуры

Понятие «организационная культура» имеет свои истоки в исследованиях Э. Мейо и, конечно же, принадлежит к направлению менеджмента, фигурирующему под названием «Школа человеческих отношений».

В учебной и научной литературе существуют различные определения организационной культуры. Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности могут проявляться не только в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.

Организационная культура – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, признаваемых большей частью членов организации.

Основные пункты, характеризующие содержание ОК, как показывает анализ литературы, наиболее точно, на взгляд автора, сформулированы Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других культурах - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции)

3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие униформы, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Организация питания, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест питания в организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; раздельное или совместное питание сотрудников разных уровней).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, поддержка, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы поведения).

8. Вера и расположение (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников и т.д.)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Другой слой культуры – это не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств, которые являются следствием опыта организации, ее истории.

Одним из направлений исследования ОК являются публикации, в которых приводятся примеры типологий организационных культур, подобно уже известным типологиям в теории организации . Актуальность таких типологий заключается в том, что с их помощью можно системно исследовать организационные структуры и проектировать новые, учитывая опыт исследования.

Это типология Ф. Харрисона, содержащая четыре класса. Ключевой принцип классификации – рост – развитие индивида в зависимости от ориентации ОК. Основные положения этой модели следующие:

- ориентация на роли. В центре внимания – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Работники продвигаются по службе в соответствии с четко определенными карьерными путями. Такая организация бюрократического типа является недостаточно гибкой.

- ориентация ОК на быстрое выполнение задачи предполагает гибкость и быстроту, способность справляться с новыми ситуациями и адаптацию к ним. Соответственно, карьера работников определяется способностью справляться с новыми ситуациями.

- ОК, ориентированная на человека, определяет главными условиями продвижения по карьерной лестнице умение, потенциал, качество работы.

- ориентация на власть предполагает рост организации. Карьеры сотрудников – это борьба за стратегические посты.

Типология Л. Константина содержит четыре класса ОК: «закрытая», «случайная», «открытая» и «синхронная ».

«Закрытая» основана на стабильности и постоянстве, в ее основе лежат жесткие законы; власть организована иерархически со строгим распределением ролей, преобладает негативная обратная связь. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценятся лояльность, послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации.

«Случайная» ориентирована на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Персонал ориентирован на новые процедуры. Нет четкой фиксации ролей. Ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся выше интересов организации.

«Открытая» - интересы индивидуума и группы не противопоставляются, считается, что обо всем можно договориться. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Роли определены взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Обсуждение интересов и адаптивность в центре данной ОК.

«Синхронная» ОК имеет в своей основе негласную договоренность, гармонию и согласие, базирующиеся на единстве ценностей.

Известны модели ОК:

- Н. Миллера, где фигурируют ключевые понятия семьи, образования, экономики, политики, доминирующей религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха);

- Г. Хофстида, где рассматриваются дистанция власти, которая считается допустимой или нормальной, степень индивидуализма, степень мужественности (женственности), стремление избегать неопределенности, долгосрочности или краткосрочности ориентации;

- Г. Лэйн и Дж. Дистефано, где основные позиции - отношение к природе, ориентация во времени, вера в природу человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Имеются работы, исследующие национальный аспект ОК , где утверждается, что организации все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур. Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с культурным различным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в предпринимательских организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на эффективность бизнеса. Можно рассмотреть взаимодействие американского и российского подходов к культурным традициям. У русских и американцев различные потребности в безопасности, соучастии, уважении, самореализации, росте. Характер этих различий иногда едва уловим. Отношения между людьми в российских организациях более тонкие, чем в американских, при этом имеются в виду посылаемые друг другу сигналы и их интерпретация. Русские менее склонны нарушать климат тонкого эмоционального взаимопонимания и выделяться из группы, предпочитая достигать коллективный результат с менее отчетливым разделением ролей. В то же время для них более важны симпатии и антипатии между людьми. В России … гораздо менее четкая организационная структура, чем в американских компаниях, с более коллективистской по характеру постановкой целей и с тем, что сотрудникам разрешается самим определять способ решения задач и установления внутренних взаимоотношений. Отмечается, что тема национальных, культурных различий возникает довольно часто, при этом соответствующая терминология употребляется без должного учета в практике, поэтому вопрос является актуальным и требует осмысления.

Одним из наиболее интересных вопросов является вопрос о влиянии ОК на успех организации. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса . Основные составляющие модели ОК /AGIL/ следующие:

- адаптация (adaptation),

- достижение целей (goal-seeking),

- интеграция (integration),

- легитимность (legiacy).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель В. Сате декларирует следующие условия для успеха организации:

- вмешательство менеджеров в поведение работников;

- обоснование «нужного для организации» поведения работников;

- вмешательство в коммуникативные процессы организации;

- вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

«Система конкурирующих ценностей», определяющих успех организации, изложена в модели Р. Квина и Дж. Рорбаха. Система имеет следующие «конкурирующие» составляющие:

- интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость)

- дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

- интерес к внутренней среде – интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена ( Т. Питерс, Р. Уотермен) ). Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.

- Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

- Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.

- Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».

- Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

- Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

- Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

- Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.

- «Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

13.2.Анализ норм организационной культуры в транснациональной корпорации “DSM”, Нидерланды. Опыт стажировки.

Организационная культура за рубежом отличается высокой степенью развития. В этом не возникает никакого сомнения, если мы рассмотрим пример общественного труда в транснациональной корпорации «DSM», центральный офис которой находится в Нидерландах. Организация специализируется на выпуске химической продукции. Как и любая другая организация такого масштаба, «DSM» включает несколько направлений деятельности, которые необходимо контролировать и развивать. Эти функции выполняют “Control and Accounting Department” (отдел контроля и бухгалтерской проверки) и “Marketing Department” (отдел маркетинга). Наблюдения за работой этих двух отделов в течение четырехмесячной стажировки позволили сделать следующие выводы по организационной культуре зарубежных европейских предприятий.

Коллектив преимущественно мужской. Это указывает на высокий уровень заработной платы. Необходимо заметить еще и тот факт, что работа, связанная с бухгалтерским учетом и маркетингом на предприятии считается престижной и высокоинтеллектуальной, что немаловажно для мужского населения. Персонал выполняет только ту работу, которая входит в круг обязанностей, это показатель четкого разделения труда по функциям и наличия на предприятии всех необходимых позиций. Зарубежное общество в Европе не терпит дискриминации женского труда, поэтому женщины чувствуют себя полноправно наряду с коллегами мужского пола. Феминизм, так популярный за рубежом, обеспечивает продвижение по карьерной лестнице, успех женщины в Нидерландах в большей степени гарантирован, нежели в условиях российской организационной культуры.

Европейцы считаются очень экономными людьми, которые постоянно считают свои издержки, в том числе и по питанию. Сравнивая их средний заработок с ценами в общественных столовых, которые являются главным атрибутом на предприятии, можно сделать вывод, что работники могут себе позволить полноценное, разнообразное питание. Вопрос только в том, хотят ли они и на этом сэкономить. Длительность обеденного перерыва около 50 минут, который можно также использовать на то, чтобы прогуляться и подышать свежим воздухом. Руководство ведет себя весьма демократично, поэтому в столовой можно заметить и начальников.

На каждом этаже здания установлен аппарат с горячими напитками (coffee-machine). Традиция пить кофе, чай или горячий шоколад, а также угощать гостей и посетителей, прочно вошла в повседневный рабочий график. Существуют даже специальные приспособления для того, чтобы приносить сразу несколько напитков. Эта традиция способствует разрядке конфликтной ситуации, сближению работников в коллективе и замене процедуры «перекура» на безвредную «чайную церемонию».

Европейцы высоко ценят свое свободное время. Любимый лозунг или пожелание друг другу: «Желаем вам много денег и времени, в которое их можно потратить». Поэтому неудивительно, что в 17.00 офисная работа прекращается, на каком бы этапе она не была. Что касается магазинов (промтоварных и продовольственных), если речь идет не о крупных городах, то в 18.00 они закрываются, с чем потребитель свыкается, понимая желание продавцов получить заслуженный ими отдых после рабочего дня. Таким образом, обнаруживается стремление цивилизованного мира к установлению в организации нормированного дня, что, в конечном итоге, выгодно и обществу в целом, в этом гарантии стабильного существования.

Очень привлекательной является система работы и отдыха на предприятии. Короткие перерывы устанавливаются в коллективе интуитивно, но в рамках строгости. Сами работники понимают, что их труд важен и необходим. Поэтому короткие перерывы в рабочем процессе одобряются, но необязательно в массовом порядке. А вот традиция отметить День рождения или какой-либо другой примечательный день в жизни работника (продвижение по карьерной лестнице, рождение малыша в семье и т. д.) является важным и интересным событием. По локальной компьютерной сети рассылаются приглашения посетить тот или иной отдел с указанием повода встречи. Праздничный пирог и горячие напитки - это обязательный атрибут. Чаще всего встречи происходят во второй половине дня, занимают около 20-25 минут. Главная цель таких встреч - сблизить работников, познакомить их друг с другом (учитывая, что коллектив в процессе ротации кадров подвергается частым изменениям) и дать им почувствовать, что они сильная и веселая команда, заинтересованная в личных достижениях каждого.

Повышение квалификации считается основополагающим на предприятии. Ежегодно выделяются средства на проведение тренингов, которые посещают все работники, в том числе и руководство. Занятия проводятся в течение трех-четырех дней. Тематика зависит от целей подразделения организации, от стратегии предприятия в целом. Ротация кадров происходит очень часто, каждый работник через полтора-два года переходит в другой отдел. Это повышает уровень его компетентности. Отличительной особенностью труда в “DSM” является то, что персонал работает в условиях полной информативности. Все работники снабжены всевозможными справочниками и словарями (техническими и лингвистическими). Руководство организует обязательные «летучки» каждое утро. Работа на каждом этапе выполнения контролируется. Персонал всегда в курсе всех происходящих событий на предприятии: раз в месяц выходит газета, описывающая деятельность и результаты корпорации. Кроме того, в офисе всегда есть свежая пресса.

Для облегчения труда работников используются различные виды компьютерных программ. Например, программа для определения тарифа перевозки продукции, в которой указаны страна-потребитель, компания, занимающаяся перевозками, количество транспорта, прайс-лист и т.д.

На предприятии работает служба безопасности. Локальная компьютерная сеть, входящая и исходящая почта, звонки подвергаются проверке. Выход в Интернет осуществляется не с каждого компьютера, им можно воспользоваться только в Интернет – классе. На каждом этаже установлен аппарат по уничтожению информации на бумажных носителях.

Имеются камеры слежения. Вход в здание осуществляется по карточкам с магнитной полосой, которые одновременно являются дебетовыми карточками для мелких расчетов (в столовой, например).

Уровень чистоты на предприятии высокий, сами служащие заботятся о порядке. В конце рабочего дня стол должен быть аккуратно прибран. Этой традиции следуют не только женщины. Это правило офисного этикета для каждого работника. В здании раз в полгода обновляется интерьер посредством замены репродукций и стендов, перестановки офисной мебели. Производственные работники носят фирменную одежду светлых тонов. Спецодежда является необходимой и для работников, занимающихся научными и исследовательскими разработками.

“DSM” постоянно обновляет техническое оснащение. Морально устаревшие компьютеры продаются, либо направляются в страны третьего мира как гуманитарная помощь.

Социальная защита в “DSM” проводится в соответствии с действующим законодательством Нидерландов. Работникам оплачиваются больничные листы, даже с длительным сроком болезни. Оплата труда повременная. Нет задержек по выплате заработной платы. Время отпуска обсуждается всеми работниками, чтобы избежать дискриминации и учесть проблемы каждого в отдельности.

На данном этапе в Европе наблюдается экономический кризис в соответствии с законами цикличности развития экономики. Это выражается в увеличении показателя безработицы. “DSM” не является исключением из общей действующей системы. Число работающих на предприятии было сокращено в три раза в течение двух последних лет. Дальнейшее трудоустройство - проблема самих работников. Имидж “DSM” помогает им найти работу. Необходимо заметить, что на пособие по безработице в Европе можно прожить, покупая основные продукты питания и лекарства.

Европейские служащие отличаются необыкновенным трудолюбием. Они сами задают себе темп работы. Труд их качественный, соответствует высоким стандартам. Ответственный подход, широкий кругозор, самосовершенствование, дружественные отношения и поддержка характеризуют в целом персонал на европейском предприятии, а, следовательно, и организационную культуру.