Модель пяти движущих сил конкуренции М. Портера.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Структура и содержание плана маркетинга.

Маркетинговое планирование – разработка плана маркетинга по результатам исследований. План – инструмент контроля и формализации деятельности. Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга-у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться. Результаты разработки плана маркетинга-определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;определена группа целевых потребителей и получено их описание;определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям. Помимо общего стратегического плана компания должна иметь планы маркетинга для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Маркетинговый план должен включать резюме для руководства, анализ текущего состояния рынка, описание угроз и возможностей, формулировку задач и проблем, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и меры по контролю. Резюме для руководства:план маркетинга должен начинаться с краткого обзора ключевых целей и предложений по их выполнению.Резюме помогает высшему руководству быстро ознакомиться с ключевыми пунктами плана. В разделе текущее состояние рынка содержится информация о рынке, товаре,конкурентах и каналах распределения. Текущее состояние рынка- раздел плана маркетинга, описывающий целевой рынок и позиции компании на нем. Рыночная среда создает как угрозы, так и возможности для компании. Составители плана дают описание рынка в целом и характеристику его основных элементов, указывая размеры всего рынка и каждого сегмента в течении нескольких лет, затем рассматривают потребности покупателей и факторы рыночной среды, которые могут повлиять на процессы покупки. Раздел посвященный конкуренции, содержит перечень важнейших конкурентов и описание применяемых ими стратегий повышения качества , ценообразования распределения и продвижения товара. Результаты swot-анализа:в нем кратко описываются ключевые факторы успеха и приводится перечень сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. Цели и проблемы: изучив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, компания формулирует цели, которые она хочет достичь за плановый период, и рассматривает проблемы, которые могут повлиять на их достижение. Маркетинговая стратегия: в этом разделе описывается общая маркетинговая стратегия, направленная на достижение поставленных целей. Маркетинговая стратегия- это логическая схема маркетинговых действий, с помощью которых подразделение намерено достичь поставленных целей. Она показывает каким образом компания будет использовать имеющиеся у нее приемущества для продажи товаров на целевых рынках и позиционирования. Необходимо подробно описать сегменты рынка, на которых компания собирается сосредоточить свои усилия. Эти сегменты различаются нуждами и потребностями, реакцией на маркетинговые мероприятия и прибыльностью. Компании следует сосредоточить свою деятельность на обслуживании тех сегментов рынка, где сильны ее конкурентные позиции. Программы действий: Маркетинговые стратегии следует трансформировать в конкретные программы действий, которые позволяют ответить на следующие вопросы: что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто отвечает за выполнение? Сколоко это будет стоить? Бюджет:разработав программы действий, можно приступать к составлению бюджета, сводящего вместе планируемые доходы и расходы. В качестве доходов указывают прогнозируемый объем продаж для данного подразделения и средние цены на товары, в качестве затрат- себестоимость производства, затраты на распределение и маркетинг. Контроль:последний раздел плана описывает способы контроля за реализацией плана. Как правило контрол-сядостижение целей и освоение бюджета- ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству постоянно быть в курсе событий и знать,по каким направлениям или товарам план не выполняется.