Краткая историческая справка о развитии СУП

Неизвестна точная дата появления первого самостоятельного подразделения по работе с персоналом в организационной структуре предприятий. Однако, уже в 1900 г. бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, а в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, в 1910 г. фирма "Плимптон пресс" организовала первый отдел кадров. В начале 20-х годов нашего столетия многие зарубежные фирмы ввели в штатное расписание должность секретарей по благосостоянию. Основная функция секретаря по благосостоянию состояла в посредничестве между администрацией и рабочими, основной его задачей являлась разработка рекомендаций управляющим но поводу того, что нужно делать, чтобы добиться наилучших результатов. По существу, секретари по благосостоянию являлись первыми администраторами по работе с персоналом.

Возникшие затем отделы (службы, департаменты) по работе с персоналом занимались в основном проблемами т.н. "синих воротничков", т.е. выполняли традиционные задачи по набору, социальному обеспечению, премированию служащих, а также осуществляли связь с профсоюзами.

Начиная с 60-х годов изменилась роль СУП в системе управления предприятием, расширились их функции и направления деятельности. Управление персоналом стало рассматриваться как жизненно обусловленная стратегическая функция предприятия. Руководители СУП стали по выражению Д.М. Иванцевича "новыми героями в корпорациях".

В России СУП традиционно назывались отделами или управлениями кадров.

Можно согласиться с периодизацией профессора Г.Г. Воробьева, который выделяет 4 основных этапа развития кадровых служб в России.

Первый этап – "идеологический" – начиная с 1918 года прерогатива решения вопросов подбора кадров передавалась партийным органам. В связи с этим подбору и расстановке кадров придавалось важное политическое значение, кадровики пользовались особым доверием и несли соответствующую ответственность. Вся кадровая работа сводилась, в основном, к ведению личных дел, в отношении которых требовалась исключительная тщательность.

Второй этап – "военный" (50–60-е годы) – акцент в работе стал перемещаться с учета на работу с людьми. Кадровые службы комплектовались, в основном, отставниками-военными, которые внесли в кадровую работу военный стиль: дисциплинированность, аккуратность, пренебрежение или игнорирование гражданской специфики. Кадровики имели высокий статус в организации.

Третий этап – "деградация" (70–80-е годы) – отделы кадров утратили свой престиж: понизились должностные оклады кадровиков. На смену бывшим военным пришли женщины без специальности или со специальностью, не имеющей прямого отношения к работе с людьми. Деятельность кадровых служб свелась к чисто формальным функциям: оформлению приема, перемещения, увольнения сотрудников.

Наряду с этим в организациях создавались отделы обучения и подготовки персонала, организации труда.

Четвертый этап – 90-е годы. Приватизация предприятий и переход к рыночным отношениям заставили изменить подход к работе с людьми. При реорганизации предприятий сохраняли только те подразделения, которые приносили прибыль.

В этой ситуации отделы кадров оказались в противоречивом положении: с одной стороны, от них стали ожидать больших дел, с другой стороны, эти дела невозможно было совершить наличным штатом неквалифицированных и мало оплачиваемых сотрудников.

По данным социологического исследования, проведенного Э.Е. Старобинским в середине 90-х годов, двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием – учителя, культпросветработники. Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.

В сложившейся практике предприятий России управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, исходя из действующих положений, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала (см. схему 2.1.).

Ведущим является отдел кадров (в зависимости от масштабов предприятия это может быть управление кадрами, бюро кадров, группа или инспектор по кадрам). В его функции, как правило, входит подбор, отбор и прием на работу сотрудников и документирование их перемещения, увольнения и т.д.

Другим подразделениям, связанным с управлением персоналом, является отдел организации труда и заработной платы, осуществляющий расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, политику мотивации труда, тарификации работ и рабочих и т.д.

Нередко на крупных предприятиях имеются отделы обучения и подготовки кадров, социального развития, охраны труда и техники безопасности.

Таким образом, управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала. Это приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу является "ничейным", никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д. В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.

Схема 2.1.

Отдел (управление, бюро, группа, инспектор) кадров

Отдел обучения и повышения квалификации

Отдел социального развития

Отдел охраны труда и техники безопасности

В последнее время многие кадровые службы реорганизуются в СУП. Стало расти число функций этих служб. Появились новшества, изменившие к лучшему их престиж: в вузах по многим специальностям в качестве обязательного введен курс "Управление персоналом", открыта специальность "Управление человеческими ресурсами", разрабатываются профессиограммы рабочих мест сотрудников СУП, внедряются тестовые методики аттестации и т.д.

К сожалению, процесс создания многофункциональных СУП на российских предприятиях идет не слишком интенсивно, о чем наглядно свидетельствуют результаты исследования служб персонала 200 московских предприятий, проведенного профессором кафедры организационного развития Г.Г. Воробьевым.

Все предприятия были разбиты по функциональному признаку на 4 группы, которые получили условные названия: "Власть", "Производство", "Коммерция", "Знание". В категорию "Власть" вошли структуры государственного, административного отраслевого управления, органы надзора и правового обеспечения. К категории "Производство" были отнесены промышленные и сельскохозяйственные, транспортные и заготовительные предприятия и организации. Коммерческие организации разной организационно-правовой формы (СП, АО, МП, банки, биржи и т.д.), были отнесены к категории "Коммерция". Организации в сферах науки, культуры, образования, коммуникации составили группу "Знание".

Как показали результаты исследования, 16% СУП заняты только вопросами документационного оформления приема, перемещения, увольнения сотрудников, в функции 17% СУП входят вопросы обучения персонала, 14% СУП проводят также аттестацию сотрудников. 69% СУП выполняют незначительное количество функций, продолжая играть незначительную роль в деятельности этих организаций. Только 19% выполняют десять и более функций.

При этом рост числа многофункциональных служб персонала происходит в основном за счет новых организаций категории "Коммерция", что объясняется повышенным вниманием к работнику в условиях приближенности к рыночной системе.

Основной акцент в управлении персоналом переносится от пассивных функций по учету работников и ведению их личных дел, документированию процессов приема, прохождения, увольнения персонала на активные, созидательные функции – мотивацию к эффективному труду, созданию условий для интенсивного развития потенциала работников, их самореализации.

Основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника в направлении достижения целей предприятия Основные направления деятельности современной многофункциональной СУП обозначены ниже.