К пассивным методам ним относятся размещение объявлений в СМИ и люди, случайно зашедшие в поисках работы.

Печатные СМИ. Предназначены для поиска менеджеров нижнего звена управления и «синих воротничков», причем ведущими должны быть специализированные издания тип «работа для Вас».

Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена все более популярными становятся газеты «Капитал», «Карьера». Это наиболее доступный и недорогой метод, обеспечивающий высокую адресность.

Радио. Разные радиокомпании помещают объявления о вакансиях. Как правило, их слушают люди, желающие сменить работу (передача объявлений обычно ведется в 8 ч. утра), поэтому для работодателя этот метод стоит сравнительно недорого, однако имеется и недостаток - невысокая адресность.

Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого, а реклама неэффективна.

Интернет.Один из самых перспективных каналов поиска специалистов, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор кандидатов невелик.

Тем не менее, перед менеджерами по персоналу всегда остро стоит вопрос, как найти нужный персонал?

Краткий анализ способов поиска [93]

Неформальные каналы. Преимущества очевидны – практически нулевые затраты, недостатки тоже - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником, принятым на работу.

Образовательные организации. Во многих случаях может подойти выпускник с минимальным практическим опытом. Однако лишь в некоторых вузах созданы подразделения по рекрутменту выпускников.

Профессиональные клубы. В них можно приобрести полезную информацию. На сегодняшний день таких клубов немного – Ассоциация юристов, Коллегия аудиторов.

Агенты-распространители. Эффективный способ для привлечения малоквалифицированного персонала. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений.

Биржи труда. Узкий круг кандидатов и высока вероятность того, что агентство будет представлять интересы кандидата, так как он оплачивает услуги, а не фирма.

Рекрутинговые агентства. Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг), так как рекрутеры подбирают квалифицированных и психологически совместимых работников, анализируя большой круг потенциальных соискателей и предлагая окончательный выбор из5-6 кандидатов.

При работе с агентствами необходимо учитывать стоимость услуг, особенности работы (система оплаты труда, сроки выполнения заказа, гарантия), продолжительность работы агентства на рынке, репутация агентства.

Средняя стоимость таких услуг – 20% (иногда 40%) от годового фонда оплаты труда подбираемого сотрудника.

2.4.4. Расстановка персонала, сущность, цели и задачи

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает плани­рование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры, философия и кадровая политика организации, Трудовой Кодекс, материалы аттестационных комиссий, контракт сотрудника, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, Положение об оплате и стимулировании труда, Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей и хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляе­мые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами чело­века и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ. Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя; составляемый по организации, цехам, участкам, брига­дам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допус­кающий существование добровольной незанятости, носит прин­ципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

2.4.5. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Весь процесс отбора можно разбить на следующие основные этапы [93]:

Рис. 2.10. Процесс отбора персонала

После проведения всех этапов отбора важно получить ответ на три вопроса:

1) сможет ли кандидат выполнять работу;

2) будет ли он ее выполнять;

3) подойдет ли кандидат для данной работы.

Этап 1. Фактически отбор начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала. Он получает резюме и другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме или личное дело. Первое знакомство осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если должность весьма значимая для компании).

Этап 2. Для анализа документов необходимо связаться со службой персонала последнего места работы кандидата. Если повезет, вы получите информацию по телефону, если нет – вам придется встретиться. Бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей.

Учитывая современную российскую специфику и действуя согласно Трудовому Кодексу, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата. Однако проверять данные можно только с письменного согласия кандидата.

На первых двух этапах отсеивается около 80% кандидатов.

Этап 3. После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, проводится интервью.

Интервью – целенаправленная беседа, цель которой – получить ответы на вопросы, предусмотренные программой. Оно является одним из распространенных методов отбора.

Выделяют следующие типы интервью.

1. Неструктурированное – вопросы задаются в том порядке, в каком они приходят в голову. Достоинством является возможность глубоко развить интересующую тему.

2. Структурированное – следование заранее установленной последовательности вопросов. Преимущество состоит в обобщенности вопросов.

3. Ситуационное – ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора. Достоинство - позволяет быстро оценить ответы, достичь однозначности мнений экспертов об их правильности.

4. Серийное, или последовательное – претендента интервьюирует несколько людей, каждый из которых задает вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. Положительный момент - обеспечивает более надежные результаты, чем неструктурированное интервью при отборе кандидатов, имеющих большой опыт в работе.

5. Индивидуальное – вопросы задаются одним работником, что способствует созданию более доверительной обстановки.

6. Групповое – собеседование проводит группа (комиссия). Преимущество - можно получить более полные сведения, нежели при индивидуальном собеседовании. Недостаток - больший стресс по сравнению с индивидуальным интервью.

7. Стрессовое интервью – проводится с целью определить реакции претендентов на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Задаются открытые, порой бестактные вопросы. К примеру: За что вас критиковали в последние 4 года? Можете ли вы соврать? Приведите 3 примера. В ходе такого интервью определяются слабые стороны кандидата, затем интервьюер заставляет кандидата потерять самообладание. Достоинство - хорош для выявление кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже самую легкую критику. Недостаток - от интервьюера требуется выдержка и умение держать интервью под контролем.

В результате первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам:

1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь необходимо уделить внимание «белым пятнам» – периодам времени, когда кандидат по каким-либо причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.

2. Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости кандидата, поэтому следует изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождении курсов и т.п.

3. Практический опыт. Определяется место и время работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки (переплетение книг) и общие навыки (вождение автомобиля), опыт организаторской работы или опыт работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, следует поинтересоваться у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, что ждет от компании, кто может охарактеризовать его как специалиста.

4. Характеристика последнего места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работал кандидат, уровне ответственности, а также выяснить причины поиска новой работы, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы в компании.

5. Получаемое вознаграждение. Для того чтобы точно определить оплату труда для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, ожидаемый размер оплаты труда за месяц.

6. Индивидуальные характеристики. Особое внимание уделяется поведенческим реакциям кандидата во время интервью, уровень конфликтности, работоспособности, а также семейному положению, увлечениям, хобби.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Организация процедуры может быть представлена следующим образом.

Перед приемом нового работника необходимо:

- убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;

- договориться с кем-нибудь их будущих коллег новичка о неформальной опеке и помощи;

- проверить, подготовлено ли его рабочее место;

- проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника;

- приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;

- подготовить необходимые пропуска;

- позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные, семинарские занятия непосредственно в организации; выездные; занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную [92]. Общая программа адаптации касается целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

• оплата труда в организации;

• дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

• охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

• отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

•служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации.Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

• обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

• правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

• представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания.

.

2.6. Обучение и развитие персонала

Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития любой организации, особенно актуальное в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Развитие персонала представляет собой весьма сложный процесс. На первое место здесь следует поставить профессиональное развитие.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента[92].

Ведущие организации выделяют на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы (что для такой компании как Дженерал Моторз [92], например, составляет сумму свыше 1 млрд. долларов США в год). Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда. Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти капиталовложения способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управлении.

Сами сотрудники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится ее сотрудниками и оказывает большое влияние на их решение работать в той или иной организации.

Возрастающее значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, и это стало в настоящее время одной из основных функций управления персоналом [92].

Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы развития персонала. Не меньшее значение придается возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию. Речь идет о деловой карьере сотрудника и управлении этим процессом. Планирование карьеры в организации должно основываться на мотивах продвижения по службе и стать долгосрочной программой перемещения служащих (по горизонтали и вертикали). В результате работник получает стимул к профессиональному росту, видит перспективу, уверенно планирует собственную жизнь, целенаправленно готовится к будущей работе.

Система развития персонала, таким образом, ставит стратегические задачи. Основными направлениями развития являются повышение квалификации, планирование карьеры.

Профессиональный рост сотрудников

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация. В современных организа­циях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс. Существует множество программ, различные формы и методы обучения.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования. Оно направлено на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой должностью), приобретение новых навыков.

Основными видами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых знаний, применяется широко предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Ученичество и наставничество - это закрепление за новым работником более опытного сотрудника, постоянно следящего за развитием новичка, оказывающего ему всяческую помощь. Имеет распространение там, где практический опыт играет большую роль — в медицине, виноделии, управлении и т.д. Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки традиционного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно» но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является эффективной формой изложения учебного материала в течение короткого срока, позволяет донести новые идеи, выделить главное; она может быть записана на видео и использоваться в большой аудитории.

Практические ситуации (кейсы) представляют собой анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций, при этом слушатели играют активную роль, развивают навыки в принятии решений, имеют возможность ознакомиться с опытом других организаций.

Деловые игры моделируют поведение при исполнении профессиональных функций в сокращенном операционном цикле, демонстрируют взаимоотношения сотрудников и развивают практические навыки [92].

Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. Предусматриваются следующие формы обучения:

• систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;

• участие в семинарах;

• краткосрочное (не реже раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

• длительное периодическое обучение (не реже раза в пять лет);

• стажировка на предприятиях, в научных организациях и учебных заведениях, в том числе за рубежом;

• обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах вузов.

С развитием персонала тесно связано понятие перемещение персонала.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод со­трудника в др. подразделение). Перемещение персонала решает несколько задач: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет в ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала. Структурирование происходит в формах расширения, ротации или усложнения (обогащения) работы и может в этом случае преследовать также цель обучения [92].

2.7. Оценка персонала

Оценка результативности труда — одна из функций управления персоналом. Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полно и объективной.

Методы получения надежной информации разнообразны:

• анализ документации о работнике и его трудовых делах;

• анализ поведения работника;

• фотография рабочего дня;

• собеседование;

• анкетирование;

• экзамены;

• упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

• анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;

• должностное испытание, поручение.

Критерии оценки.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, характеризующих объем работ, и ее результаты, а также проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать, во-первых, для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост или увольнение) и, во-вторых, для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур; прием на работу, перемещения в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

• оказывают непосредственное и решающее влияние на результат;

• занимают значительную часть рабочего времени;

• что их должно быть сравнительно немного (4—6);

• составляют, по крайней мере, 80 % всех результатов;

• приводят к достижению целей организации или подразделения.

К оценке профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала подходят дифференцированно:

• для технических исполнителей — это своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;

• для специалистов — оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем;

• для оценки руководителей организаций; структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовать труд подчиненных; обеспечить эффективное руководство их работой; стиль общения с подчиненными; реально осуществляемый масштаб руководства и др.

Требования к методам оценки: они должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные.

Традиционные сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются, на субъективном мнении руководителя и окружающих,

Внедряемые в практику нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Наиболее распространенные методы оценки персонала представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

'Классификация методов оценки персонала

Охарактеризуем некоторые из представленных методов. Метод стандартных оценок является наиболее старым и распространенным. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководи­телю не требуется специальной подготовки, значитель­ных затрат времени.

Другая довольно распространенная разновидность оценки — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100 %) распределяются по группам, например, лучшие (в % от общего числа), хорошие, средние, отстающие, плохие работников.

К популярным методам оценки относится метод Управления посредством целей (анг. Management by Objectives, MBO). Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримы­ми, достижимыми, но напряженными.

Требования к проведению оценки.

1.Установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) критериев оценки;

2.Выработка процедуры проведения оценки результа­тивности труда (когда, как часто и кто проводит методы оценки);

3. Предоставление полной и достоверной информации оценивающему о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником;

4. Принятие решения по результатам оценки и документирование.

При текущей периодической оценке сотрудников очень важно, особенно для управленческих работников, определить факторы достижения результатов труда, непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.

Под факторами (условиями) достижения результатов труда понимаются: планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели непосредственного профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности работника, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и др.

Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется метод шкалирования (например, шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5 баллов, как в системе школьных оценок).

Чтобы снизить субъективизм в оценках (тенденции к снисходительности, строгости или к «середине»), используют метод оценочных шкал, при котором используется подробное описание действия, соответствующего данному числовому значению.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы. Процедура как бы напоминает судебный «перекрестный допрос» по самым разнообразным вопросам управленческой деятельности.

«360° аттестация» — метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными). Могут использоваться как общие, так и особые для каж­дого уровня экспертов формы. Метод потенциально конфликтен, может создавать определенные проблемы для организации.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе экспертов. Она разбивается на отдельные составляющие и каждая из них оцениваются в баллах. Составляется список действий, рассматриваемых как успешные и неуспешные после чего выносится окончательное заключение.

Метод оценочного интервью реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника. К примеру, в США имеет место целенаправленное собеседование, в рамках которого проверяются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость), опыт (образование, навыки).

В каждом отдельном случае, независимо от выбора метода оценки необходимо определить конкретную величину оценки. Измерение может проводиться на основе сравнения двух объектов между собой или с каким-то третьим объектом (эталоном). Окончательная оценка может быть представлена путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств, путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов, путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

2.8. Аттестация кадров

В практике управления аттестация кадров является одним из важнейших этапов заключительной оценки персонала за определенный период времени.

Аттестация — это форма комплексной оценки кад­ров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или уволь­нении работника. Аттестация — это: 1) определение квалификации, уровня знаний ра­ботника; 2) отзыв о способностях, деловых или иных качествах. Во втором значении — это некоторый закон­ченный, оформленный, зафиксированный результат оценки.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. При итоговой аттестации дается полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до лет). При этом оценивается не только его прошлая деятельность, но и личные качества работника, его готовность трудиться дальше.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В ряде фирм США, например, интервал между аттестациями для рабочих, младших служащих, новичков лиц, включенных в резерв, составляет полгода, для спе­циалистов и руководителей — один год.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами (направление на учебу, утверждение в новой должности и др.) проводится перед принятием соответствующего решения.

В отечественной практике аттестация руководителей и сотрудников проводилась периодически не реже одного раза в пять лет; в ряде отраслей промышленности мастера, начальники участков и цехов аттестовались не реже одного раза в два—три года.

Периодическая аттестация сотрудников побуждает руководителей более критически оценивать их потенциальные возможности. В организациях разрабатываются положения об аттестации, пересматриваются применяемые методики.

Процесс аттестации можно разделить на 4 основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор или его заместитель (председатель), начальник отдела кадров (заместитель); руководитель подразделения, где проходит аттестация, юрисконсульт, социальный психолог, другие специалисты (члены комиссии).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении работников, не прошедших аттестацию.

Основными объектами оценки комиссии могут быть:

1. Результаты труда за определенный период времени.

2. Отдельные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к порученной работе.

Оценка деятельности работника и рекомендации ко­миссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. По результатам проведения аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда. Результаты аттестации, оценка и рекомендации заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле работника.

Руководитель организации с учетом рекомендации аттестационной комиссии в месячный срок принимает соответствующие решения.

Действующим законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров: продвижение работника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости. Аттестация заставляет сотрудников повышать свою квалификацию, улучшать качество работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период социальных и экономических потрясений.

К наиболее типичным недостаткам в работе аттестационных комиссий относят: отсутствие отработанной методики, позволяющей дать аттестуемому комплексную оценку; включение в состав комиссий лиц, недостаточно компетентных, чтобы разобраться в специфике деятельности аттестуемых, в принятии решений нередко руководствующихся эмоциями, а не существом дела; зависимость членов комиссии от администрации.

Обобщая сказанное, отметим слабые стороны традиционных методов аттестации:

сосредоточенность на отдельном работнике, его зависимость от производственного коллектива в расчет не принимается;

при оценке сотрудника мнение непосредственного руководителя является решающим («царь и бог»);

не учитывается мнение коллег, подчиненных, руководителей более высокого ранга, клиентов, поставщико