Глава 2. Система работы с персоналом организации

2.1. Кадровая политика

2.1.2. Основные положения кадровой политики. Современные требования к кадровой политике

Термин « кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

Кадровая политика - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформированы), производящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова «кадровая политика» нашей организации состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

С помощью кадрового планирования можно определить (задачи кадрового планирования):

-сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (маркетинг персонала);

-какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально -квалификационные модели должностей);

-каким образом привлечь и сократить ненужный персонал;

-как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

-как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей.

Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственная; финансово-экономическая; социальная «кадровая политика».

Кадровая политика – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие « кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

-во-первых, подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

- во-вторых, подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

-в-третьих, процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика в организации

Кадровая политика в организации может быть представлена следующей системой (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Система кадровой политики в организации

Целью концепции кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получение наилучших экономических результатов организациями и отраслью в целом. Это означает, что в области работы с кадрами наступает новый период, характеризующейся возрастанием внимания к личности работника и поисках новых стимулов.

Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся:

-разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

-разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

-работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами.

Кадровую политику проводят на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Основными обязанностями кадровых служб являются:

-прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

-планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

-изучение профессиональных деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

-планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства, обратив особое внимание на обучение молодых специалистов методам управления производством;

-принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей для их удовлетворения;

-организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

-использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально-психологического климата в коллективе;

-создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации.

Свойства кадровой политики:

-связь со стратегией;

-ориентация на долгосрочное планирование;

-значимость роли кадров;

-круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечить возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

-увольнение работников или их сохранение, если сохранение, то каким путем лучше;

-перевод на сокращенные формы занятости;

-использование на несвойственных работах, на других объектах;

-направление на длительную переподготовку и т.п.

-подготовка работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

-набор со стороны или переучивание работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- дополнительный набор рабочих или использование имеющейся численности при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемые допустимый уровень издержек на управление персоналом, количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др., ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения), спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы, влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников, требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

-кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубины и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.д.

2.1.3. Типы кадровой политики

Первый тип кадровой политики может быть связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная и др.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по ликвидации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватно экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство организации (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся превентивной кадровой политикой, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознанными), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном уровне.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия товар. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие качество персонала включает еще один параметр, который не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Второй типкадровой политики характеризует ориентацию на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «купить» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасти.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл.2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Фактора внешней средымогут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Таблица 2.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Фактора внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли, и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психологических условий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержание сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

2.2 Кадровое планирование

2.2.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Цель кадрового планирования– обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

С помощью кадрового планирования можно определить (задачи кадрового планирования):

-сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (маркетинг персонала);

-какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально -квалификационные модели должностей);

-каким образом привлечь и сократить ненужный персонал;

-как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

-как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

Рис. 2.2. Цели кадрового планирования

2.2.2. Оперативный план работы с персоналом

Работа с персоналом является частью работы по планированию деятельности предприятия в целом. Поэтому при составлении плана по управлению персоналом необходимо увязывать все имеющиеся ресурсы предприятия. Оперативный план работы с персоналом представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Оперативный план работы с персоналом

2.2.3. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятель­ности, направленной на долговременное обеспечение орга­низации человеческими ресурсами.

Маркетинг персонала — расширение функции произ­водственного маркетинга в область управления персона­лом и включает следующие базисные основы:

• маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

• маркетинг как метод систематизированного поиска управленческих решений;

• маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ своей организации;

• маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

В широком смысле под маркетингом персонала понимается определенная философия и стратегия управления чело­веческими ресурсами.

В существующих за рубежом подходах к определению состава и содержания задач маркетинга выделяют два основных принципа:

1. Маркетинг понимается как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал, в том числе и потенциальный, рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда. Фактически осуществляется «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

2. Маркетинг понимается как особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадрах.

Остановимся на раскрытии узкого толкования маркетинга – методах покрытия потребности в персонале.

2.2.4. Методы определения потребности в персонале

На потребность в кадрах влияют внешние и внутренние факторы. Данные факторы отражены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Факторы, влияющие на потребность в кадрах

Факторы	Влияние
на	можно определить с помощью
1. Внешние факторы
1.1. Конъюнктура	Сбыт	прогноза основной тенденции развития (экстраполяция)
1.2. Изменение структуры рынка	анализ рынка
1.3. НИОКР	анализ научно-технического развития
1.4. Государственная хозяйственная политика	анализ данной хозяйственной политики и прогноза ее последствий
1.5. Тарифное соглашение	Расходы (себестоимость)	анализ принятых соглашений
2. Внутренние факторы
2.1. Объем сбыта	Повышение (снижение) кадрового потенциала	Решения руководства
2.2. Производственное оборудование, технология, организация труда	Квалификацию	данных показателей
2.3. Организационный режим (гибкий рабочий день)	Количественный и качественный состав	Эмпирических данных
2.4. Текучесть рабочей силы (структура кадрового потенциала)
2.5. Часы простоя
2.6. Стратегия совета трудового коллектива	Кадровую политику	Переговоров

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений подсистемы маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Основные направления планирования кадрового спроса отражены на рис. 2.4.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитываются в единстве и взаимосвязи.

Рисунок 2.4. Планирование кадрового спроса

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитываются исходя из профессионально - квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально - квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки различных организационных документов, среди которых организационная структура управления организацией, штатное расписание, должностные инструкции и др.

Планирование качественного спроса необходимо для определения требуемого потенциала профессионально - квалификационной структуры кадров. Под воздействием научно-технического прогресса происходит изменение как содержания, так и характера и приемов труда. Поэтому важно учитывать все изменения, происходящие в профессионально - квалификационной структуре кадров.

Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, то есть определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ

, (2.1)

где:Чр - численность рабочих ;

Кп - коэффициента пересчета явочной численности в списочную;

Впп - время, необходимое для выполнения производственной программы;

Fвр - полезный фонд времени одного рабочего;

- расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

, (2.2)

где: Тн – нормативная трудоемкость;

Ф – полезный фонд времени одного рабочего;

К – планируемый коэффициент выполнения норм;

- метод расчета по нормам обслуживания

, (2.3)

где: Чрс – численность рабочих-повременщиков или служащих;

А – число агрегатов;

Кз – коэффициент загрузки;

Но – норма обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

, (2.4)

где: О – годовой объем продукции;

Нч – норматив численности;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

- методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

В строительстве, к примеру, из перечисленных методов применяются: метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работы; метод, основанный на данных о трудоемкости рабочего процесса, а также метод расчета по рабочим места и нормативам численности, применяемый для расчета численности обслуживающего механизмы персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Схема планирования потребности в персонале представлена на рис. 2.5.

При планировании потребности в персонале следует различать:

-общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто потребность в кадрах);

- дополнительную потребность в кадрах – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат и времени) и статистических методов по следующей формуле 2.5:

, (2.5)

где: БПП – брутто-потребность в персонале;

mi – количество рабочих процессов в плановом периоде;

ti – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных часов);

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущее изменение в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если эта величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. Так наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо – краткосрочно – повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные, перенос отпусков, введение многосменного режима работы), либо долгосрочно – набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал.

Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим временем или другими ресурсами.

Несмотря на всю привлекательность данного метода, в настоящее время применить его представляется достаточно проблематично, так как он базируется на нормах времени выполнения каждой операции, а нормы в строительстве для рабочих не пересматривались с 1984 года, а норм времени на выполнение управленческих операций в нашей стране совсем нет.

Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности на возмещение убыли.

Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям) [56, с. 220]

, (2.6)

где: ЧП – проектная численность персонала;

Т – общая трудоемкость производственной программы;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного рабочего.

Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности в строительстве.

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание или план замещения вакантных должностей. С помощью понятия «должность» описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность в рабочей силе по отношению к фактической, что демонстрирует схема вычислений, приведенных в табл. 2.5. Этот метод расчета относят к балансовым методам. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.

Планирование опирается на прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На рис. 2.5. представлен процесс планирования персонала [10].

Изменение технических, экономических и организационных условий как внутри предприятия, так и вне его обусловливают необходимость определения будущих кадровых потребностей организации. При формировании количественного кадрового спроса чаще используется экспертный опрос для определения тенденции количественных и качественных изменений. Для оценки кадрового предложения применяются различные статистические модели, для прогнозирования потребности используют методы, применяемые при планировании.

Существует еще ряд методов прогнозирования, среди которых статистические модели, компьютерные модели и т.п. С помощью этих методов определяется необходимое количество и качество персонала. Сам прогноз осуществляется на основе анализа работы, эффективности производства и корректировки требований к персоналу.

Таблица 2.5

Баланс потребности в кадрах

В зависимости от целей прогноза используется тот или иной способ, а также совокупность способов.

В результате работы на данном этапе должно быть выработано решение, принятое на основе многовариантных расчетов.

Рис. 2.5. Планирование персонала

2.3. Поиск работы

2.3.1. Психологические аспекты поиска работы

Как правило, есть два вопроса, которые одинаково волнуют всех, кто ищет работу: с чего начать и какую работу я ищу?

С чего начать?

Ищущих работу условно можно подразделить на 4 группы:

1. «Начинающие» - в основном, это недавние выпускники вузов, курсов. На первом месте у них карьерные амбиции, поэтому предложения о работе они рассматривают с двух точек зрения – перспективы роста и приобретения опыта. Как правило, они соглашаются на низкую заработную плату с условием роста. К ним также относятся жители других городов, если считают, что найти высокооплачиваемую работу в своем городе невозможно. Поиск работы «начинающим» следует вести во всех направлениях и всеми способами При поиске работы необходимо увидеть все возможные варианты поиска и отработать их.

Первый способ – оповестить своих знакомых, родственников. Далее - публикация своего мини-резюме в газетах по трудоустройству. Их читают те люди, которые занимаются набором персонала. Таким образом, предложений у вас будет значительно больше, часть из которых может быть неинтересна вам. Необходимо подготовиться к тому, что несколько дней после выхода объявления вам надо будет провести у телефона в ожидании звонков и ограничить личные беседы по телефону. (По данным газеты «Работа сегодня» на каждое объявление поступает от 5 до 7 возможных предложений работодателей.)

Еще один совет – запаситесь терпением. Поиски работы - всегда длительный процесс. Не старайтесь ухватиться за первое попавшееся более или менее приличное предложение. Это иллюзия, что на рынке полно предложений и мало вакансий.

2. «Консерваторы» – бывшие госслужащие, люди старше 45 лет и не имеющие востребований на рынке профессии. Как и «начинающие», они готовы согласиться на невысокую зарплату, но заинтересованы в стабильности, менее придирчивы к условиям работы и чаще всего не озабочены перспективами продвижения.

3. «Бывалые» - у них есть опыт работы в коммерческих структурах, они уже сталкивались с ситуацией поиска работы через кадровые агентства. Выбирая работу, они прежде всего интересуются стабильностью компании и могут согласиться на меньшие деньги, чем получали раньше, если уверены в реальности перспектив.

4. «Профессионалы» - как правило, не ищут работу, она ищет их. Соглашаются перейти в другую компанию только в случае привлекательных условий – работа в престижной компании, повышение социального статуса. Привлечение таких сотрудников - дело непростое и требует длительных переговоров и значительных материальных затрат.

Какую работу я ищу?

Обычно люди ищут работу примерно такую же, какая была ранее. Чаще всего поступают так: ищут то, что устраивало на старом месте, отбрасывая то, что не нравилось на прежней работе. Необходимо четко определить для себя, какие варианты являются для вас приемлемыми.

Профессия. Здесь возможны два варианта: 1) вас устраивает ваша профессия, но вы хотите изменить сферу деятельности; 2) вас не устраивает ваша работа.

Для того чтобы четко представить себе направление поиска и свои требования к новой работе, ответьте на следующие вопросы: в чем состояли мои обязанности? Какие из них мне нравились, какие хотелось бы выполнять по минимуму, а от каких освободиться вовсе? Прежде чем попытаться найти свое место в жизни, полезно вспомнить свои успехи: что получается у вас лучше всего и приносит наибольшее удовольствие?