Тема 5. Оценка конкурентоспособности организации

Понятие, сущность и функции стратегического планирования.

Стратегическое планирование относительно молодой вид деятельности предприятия. Он пришел на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным планированием пространство деятельности предприятия становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды, так и внешние аспекты: социальные, политические факторы, вкусы и потребности потребителей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели организации в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среды предприятия. По своей сути стратегическое планирование представляет собой разработку стратегии деятельности предприятия. Понятие стратегия имеет греческое происхождение и первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала находить правильные пути к достижению победы. Стратегия фирмы – это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период.

Методологическая база стратегического планирования связана с объективными причинами и основана на двух подходах: системном и ситуационном.

Стратегическое планирование на предприятии связано с объективными причинами, в том числе с возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды, и базируется на следующих основных положениях:

1. Предприятие – это сложная социально-экономическая система, которая создается для достижения определенных целей.

2. Предприятие характеризуется наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги); соизмерением затрат на производство и реализацию продукции с результатами деятельности; сложностью и динамичностью внутренней среды; обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.

3. Предприятие – это открытая система, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной мере определяться её адаптивными возможностями м способностями.

4. Любое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные существующими материально-технической базой, кадровым потенциалом и др. Поэтому при разработке стратегии необходим учет этих особенностей, что исключает универсальные решения стратегических задач.

Обязательным условием стратегического планирования являются:

- постоянный мониторинг внешней среды;

- выявление и учет риска;

- возможности развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации;

- прогнозирование тенденций изменения рыночной ситуации.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают:

- стратегическая сегментация;

- выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования;

- формирование в соответствии с эти в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений. К стратегическим панам предъявляют требования:

- соответствие плана миссии организации;

- увязка плана с имеющимися ресурсами;- совместимость планов структурных подразделений фирмы;

- объективная оценка складывающейся ситуации;

- развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

- наличие большого фактического материала.

В рамках процесса стратегического планирования выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов: дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Она включает координацию деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджера путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое управление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Существенным решением при планировании буде выбор целей организации. Общая цель организации – четко выраженная причина существования – обозначается как её миссия. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановый период. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Значение миссии заключается в следующем:

- опора для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения её целей и задач;

- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяя их действия;

- создает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- описание продукта или услуг, предлагаемых организацией;

- характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

- внешний образ компании, её имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

- определяют способы повышения эффективности организации;

- лежат в основе принятия любого управленческого решения;

- служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели должны удовлетворять таким требованиям как: конкретность, измеримость, достижимость и согласованность.

Конкретность – определение цели с необходимой точностью отражения её содержания, объема и времени.

Измеримость – количественное представление цели для оценки степени её достижения.

Достижимость – реальность целей, достижение которых не выходит за рамки возможностей предприятия.

Согласованность – рассмотрение целей не изолированно, а во взаимосвязи.

По типам можно различить следующие цели:

1. Неэкономические: улучшение условий труда.

2. Экономические: технологическое превосходство в отрасли.

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Оценка - менеджеры оценивают конкурентоспособность предприятия, определяя сильные и слабые стороны.

2. Выбор – опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящие стратегии.

3. Исполнение – после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские , финансовые и материальные ресурсы организации.

4. Анализ - приведенный в действие план дожжен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

К стратегическим панам предъявляют требования:

- соответствие плана миссии организации;

- увязка плана с имеющимися ресурсами;- совместимость планов структурных подразделений фирмы;

- объективная оценка складывающейся ситуации;

- развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

- наличие большого фактического материала

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития , распределение ресурсов, позволяющие адекватно реагировать на предстоящие перемены. Эти изменения служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы и программы реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности, планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые позиции, установленные в базовой стратегии фирмы.

Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

Стратегический план подкрепляется комплексом целевых программ и планов - проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукции, разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой технологии, перестройки организационных структур предприятия. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Стратегические программы м проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного планирования крайне неопределенна, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь качественных и оценочных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые уже содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования. Структура стратегического плана включает:

1. Прогноз о характере изменений внешней среды, тенденции развития отрасли и положения предприятия в отрасли, прогноз конкуренции.

2. Стратегические цели предприятия; миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и её стратегических хозяйственных подразделений.

3. Общая стратегия; стратегия СХП.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

6. Перечень необходимых программ и проектов развития.

7. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий.

8. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий.

9. Временные этапы реализации стратегического плана.

Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, который включает графики реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля , мотивации, участие первых руководителей организации и его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование и организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, и соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитии предприятия.