Формирование стратегии предприятия

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии предприятия;

2. Формирование конкурентной стратегии;

3. Определение функциональных стратегий.

Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:

Определяет направление развития предприятия, усиливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Основными типами общих стратегий являются:

- стратегии роста (наступательные стратегии);

- стратегии стабильности (оборонительные стратегии);

- стратегии сокращения (деинвестирования).

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);

- слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;

- совместное предприятие – объединение организаций разных стан для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия стабильности. Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля и наказаний за монополизацию.

Стратегия сокращения. Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:

1. Стратегия разворота. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшим можно сосредоточиться на стратегии роста.

2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа деловой единицы или превращение её отдельно работающую фирму.

3. Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точк – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.

Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезды».

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки» - хороший источник наличности для фирмы.

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках «трудные дети», чье будущее неопределенно.

4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», - отверженные мира бизнеса.

Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений СХП таковы:

1. «Звезды – следует сохранять и оберегать;

2. «Дойные коровы» - необходимы жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства.

3. «Трудные дети» - подлежат специальному изучению с целью изучения при каких условиях и в каком объеме инвестиции могут превратиться в «звезды».

4. «Собаки» - следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким и меньше – низким.

Преимущества модели БКГ:

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

- модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия её потребностей на разных этапах развития;

- представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.

Недостатки модели БКГ:

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как собака, можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.

В зависимости от направленности общей стратегии предприятия можно выделить следующие элементы функциональных стратегий:

Общие конкурентные стратегии. М.Портер выделяет три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер:

1. Преимущество на издержках. Создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка.

2. Дифференциация.Означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

3. Фокусирование. Это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (например, на пожилых покупателях или только на обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Функциональные стратегии. Функциональные стратегии разрабатывают специально для каждого функционального пространства предприятия. Они включают:

Стратегию НИОКР. Обобщает основные идеи новом продукте – от его первоначальной разработке до внедрения на рынке. Имеют две разновидности: инновационную стратегию и имитационную.
Производственная стратегия. Сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.

Маркетинговая стратегия. Заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия. Ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Кадровая стратегия. Предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

- сохранить прослойку квалифицированных работников;

- предотвратить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.

При формировании каждой из разновидностей стратегий предприятие сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличия финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, предприятию нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у предприятия слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под высокий процент.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности предприятия. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает предприятие. Например, предприятие может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями.

4. Отношения в рамках рабочих связей предприятия. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых воин», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Бизнес-план предприятия.

Любое дело нуждается в принятии важных предпринимательских решений о его развитии. Бизнес-план – это очень хорошее средство для его осмысления. Бизнес-план документ перспективный, и составлять его рекомендуется на три-пять лет вперед. Он описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия или фирмы, анализирует все проблемы, с которыми они могут столкнуться, определяет способы решения этих проблем. Именно на основании данного документа партнеры и инвесторы предоставляют денежные средства. В условиях рынка бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования дел, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями.

Бизнес-план имеет два принципиальных направления:

- внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения с оценкой результатов на каждом этапе;

- внешнее – информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах внешнего инвестора и другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения об отводе участка, получении права на застройку, а также коммерческие банки, предоставляющие кредит.

Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются маркетинговые фирмы и эксперты.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить по крайней мере четыре принципиальные задачи:

1. изучит перспективные развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать;

2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3. обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий;

4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на три-пять лет вперед.

Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующей организации, или стратегических и тактических направлений и ориентиров в мире бизнеса. При этом предусматривается следующих стратегических и тактических задач:

1. организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;

2. выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности организации с акцентированием на сильные и слабые стороны;

3. формирование инвестиционно-проектных целей для этой деятельности на плановый период.

Бизнес-план при решении этих многофакторных задач позволяет достичь следующих результатов:

- обоснования экономической целесообразности направлений развития предприятий (стратегий, концепций, проектов);

- расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;

- определение источника финансирования реализации выбранной стратегии;

- подбора персонала, способного реализовать данные цели.

Процесс бизнес-планирования – это последовательное изложение системы реализации проекта.

По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научно обоснованных аргументов бизнес-план может быть трех видов:

1. Полный, содержащий все расчеты, справки, свидетельства и другие материалы. Такой бизнес-план должен храниться у руководителя предприятия и предъявляться ограниченному кругу заинтересованных лиц – самым серьезным участникам бизнеса (инвестору, банкиру и т.п.).

2. Достаточный, т.е. содержащий все разделы бизнес-плана по предлагаемому варианту и не обязательно включающему подробные расчеты по альтернативным вариантам.

3. В виде резюме, т.е. кратких выводов по каждому разделу бизнес-плана, без обоснования и расчетов. Такой бизнес-план, содержащий по одной до четырех страниц имеет значение некой визитной карточки или даже рекламы самого предприятия.

Ключевыми моментами бизнес-плана являются:

- обоснование выпуска продукции;

- обоснование возможности выпуска продукции;

- выявление потенциальных потребителей;

- определение конкурентоспособности продукта на внутреннем или внешнем рынках;

- определение своего сегмента рынка;

- достижение показателей различного видов эффектов;

- обоснование достаточности средств у инвестора;

- выявление возможностей источников финансирования.

Таким образом, бизнес-план предприятия в общем виде предполагает изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта; определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости фирмы; предвидение рисков предпринимательской деятельности; конкретизацию перспективы бизнеса в виде системы показателей; развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и её рабочую среду путем ценного опыта планирования.

Структура и основные разделы бизнес-плана. Состав, структура бизнес-плана определяется спецификой и размерами предприятия, активностью рынка сбыта, продвинутостью конкурентов, стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса, перспективами роста предприятия. Тем не менее можно предложить некий общий подход к разделам и содержанию бизнес-плана:

1. Введение. Здесь указываются наименование предприятия, адрес, телефон владельца. Сфера деятельности и занимаемый сектор рынка намерение бизнеса, сводка целей использования займа.

2. Резюме. Результаты и выводы бизнес-плана предполагаемого проекта. Новизна производства. Новизна предполагаемой продукции Сведения об объеме продаж, выручке, затратах прибыли Срок возврата кредита.

3. Описание отрасли. Перспективы и возможности отрасли, тенденции её развития, Рынки и покупатели: оценка размеров рынка и объема продаж, новых требований и рыночных тенденций. Компании- конкуренты: доля рынка, сильные и слабые стороны, прибыльность, тенденции развития. Региональные, национальные и экономические тенденции: изменение спроса населения, соответствующие экономические показатели.

4. Описание делового риска. Суть бизнеса: основные направления деятельности, статус бизнеса. Цель выхода на рынок: определение групп клиентов; нынешний характер бизнеса; средний доход, желаемое и возможное изменение его величины. Преимущество вашей бизнес-концепции по сравнению с конкурентами: ваша ниша на рынке, уникальность, оценка рыночного сегмента. Территориальное размещение бизнеса: месторасположение, размер занимаемой площади. Материальные и кадровые потребности: общие потребности в оборудовании; возможности предоставления временных или постоянных рабочих мест. Краткое резюме.

5. Цели бизнеса. В первый год: особые цели (например, увеличение объема продаж, изменение уровня прибыльности, доли на рынке, открытие новых офисов и т.д.).

6. Маркетинговый план. Стратегия продаж: форма оплаты кадрового состава, агентов, служащих. Методы техники продаж. Ценообразование: разница между собственностью и отпускной ценой, прибыль. Продвижение: реклама, промоушн, П.Р., техника обретения известности, доверия, связей. Политика обслуживания. Гарантии: варьирование гарантий выполнения услуг и других услуг в зависимости от характера вашего бизнеса и договором с клиентом.

7. Прогноз объема продаж. Помесячный прогноз на текущий год. Годовой прогноз на ближайшие два, четыре года.

8. План производства. Краткое описание производственного процесса. Потребности производства. Оборудование: новое или старое, его возможности. Комплектующие материалы. Необходимый инвентарь. Поставки: величина скидок, разнообразие выбора. Стоимость оборудования, сырья, материалов: оценка и стоимость. Оценка капитала: требуются ли наличный капитал и постоянное его пополнение.

9. Структура компании. Организационно-правовая форма. Распределение долей. Договоры и соглашения: список заключенных договоров; контракты; соглашения с акционерами; контракты на обслуживание, аренду. Директора и чиновники: имена и адреса, роль в компании. Поддержка профессионалов: нанятые по договору профессионалы по специальным вопросам, в том числе юрист, бухгалтер, банкир, страховой агент. Организация работы: порядок отчетность. Обязанности и ответственность ведущего персонала: краткое описание работы.

10. Оценка риска. Реакция конкурентов. Список возможных критических внешних факторов: эффект возможных забастовок, падения производства, новых технологий, изменения погодных условий, появления новых конкурентов, перебоев поставок, потерь недозагрузки. Список вероятных критических внутренних факторов: не получен ожидаемый доход, клиент попал в суд, трудности, спрос на услуги. Оперирование с риском: вероятный план оперирования с наиболее выраженным риском.

11. Финансовый прогноз. Баланс. Прогноз доходов и расходов. Прогноз денежного потока. Выкладки по деньгам: продажи, приход. Анализ рентабельности.

12.Приложение. Персональная стоимость: ценность личного имущества, инвестиции, деньги, банковские счета, закладные, другие обязательства. Намерения: потенциальные заказы или обязательства перед клиентами. Описание личных и бизнес-страховок. Оценка: реальная стоимость имущества и оборудования. Ссылки. Прогноз продаж и сегментирование рынка. Список инвесторов. Информация о статусе кредита.