Потенциальные конкуренты

Конкурентное давление

возникает из-за угрозы

вхождения в отрасль

новых конкурентов. Возможные действия: приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта или его компонента; ограничение доступа к источникам сырья

Рис. 9. Модель анализа конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренцииразработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером \ в 1980 г.;

1.Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства, над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметьразные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2.Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР 8

Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, — отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4.Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5.Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР 9

Российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

• изменения в составе покупателей и способах использована продукта;

• продуктовые и технологические инновации;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

• распространение ноу-хау;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз «ключевых» факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

• НИОКР;

• маркетинг;

• производство;

• финансы и т.п.

В табл. 4 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

Таблица 4