Разделение труда в управлении: линейное, функциональное, структурное, профессионально – квалификационное

Разделение труда менеджеров есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Вертикальное (линейное) разделение труда построено на выделении уровней управления, подчинении одного уровня другому. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Именно на линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник подчиняется одному руководителю, хотя может и должен соблюдать инструкции других.

Как крайность линейной структуры может быть названа двухуровневая бесцеховая структура управления: директор–мастер. Чаще наблюдается т.н. пирамидальная линейная структура – цеховая структура 3-х и более уровней управления: директор, начальник цеха, старший мастер (начальник участка), мастер. Либо производственная система 4-х и более уровней: генеральный директор, директор производства, начальник цеха и т.д. Таким образом, фактически количество уровней на предприятии колеблется от одного–двух на малых предприятиях до восьми–десяти в крупных объединениях.

В зависимости от уровня управления выделяют низший, средний, высший эшелон менеджеров. К низшему относятся менеджеры, имеющие в подчинении работников исполнительского труда. Они управляют бригадами, сменами, участками. Средний уровень (≈50-60 % численности управленческого персонала предприятия) – это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса, менеджеры функциональных служб аппарата управления, руководство обслуживающих подразделений. Высший уровень – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство (3-5% управленческого персонала). При движении от низшего уровня к высшему растет число и сложность задач и функций.

Например. Менеджеры высшего уровня(председатель правления, президент фирмы, генеральный директор, директора, заместители, главные специалисты) – определяют цели деятельности, распределяют ресурсы, формируют организационные структуры производства, управляют прибылью и т.д.

Менеджеры среднего уровня(начальник отдела, начальник цеха, их заместители) – дают задания, планируют деятельность, принимают решения, подбирают кадры, контролируют и координируют работу подчиненных и т.д.

Менеджеры низшего уровня(руководитель группы, мастер, бригадир) – могут принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции, информировать руководителя о своей деятельности, координировать свою деятельность и деятельность подчиненных и т.д.

Связи между звеньями одного иерархического уровня называют горизонтальными или функциональными. Горизонтальное разделение труда предполагает формирование подразделений специалистов по основным подсистемам управления:

– маркетинг (отдел маркетинга, отдел сбыта);

– производство (производственный отдел);

– финансы (бухгалтерия, финансовый отдел);

– персонал (отдел кадров);

– исследования и разработки (научно-исследовательская лаборатория, технический, технологический отделы).

Таким образом, функциональный аппарат управления – это работники, выполняющие однородные функции в рамках отделов и служб аппарата управления предприятием.

В рамках горизонтального разделения труда существует профессионально-квалификационное разделение труда, которое учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты и служащие. Считается, что первые в технологии управления принимают решения и организуют их практическую реализацию, вторые осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, третьи – в основном занимаются информационным обеспечением процесса.

Организационная структура управления. Варианты организационных структур. Факторы, определяющие структуру управления. Принципы построения организационных структур

Организационная структура управления– это схема, показывающая совокупность и взаимосвязи элементов системы управления, т.е. состав и зависимость линейных и функциональных звеньев управления.

Еще в начале 20 века были созданы так называемые иерархические (бюрократические, формальные, механические) структуры управления.

Одной из разновидностей иерархического типа структуры является самая распространенная линейно-функциональная структура. Она была скопирована с лучших немецких и американских предприятий. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные оргструктуры присущи только мелким, реже – средним предприятиям. Основу их составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал, развитие и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне (рис.8.2).

Рис.8.2. Линейно-функциональная система управления

Преимущества таких структур реализуются в условиях слабоменяющихся технологий, в условиях крупносерийных производств, когда в составе персонала 80 и более процентов - производственные рабочие, в составе служащих более ½ - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В данной схеме вертикальные линии характеризуют линейные связи, горизонтальные – функциональные.

Основные недостатки линейно-функциональных систем управления:

– затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;

– медленно принимаются решения;

– как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса, поскольку не любят рисковать.

Следующий тип структур – дивизиональный. В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. Уменьшается количество централизованных служб аппарата управления предприятия с одновременным ростом общей численности специалистов и служащих (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Дивизиональная схема построения организационной структуры

Предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; происходит дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.

Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.

Схематичное изображение структуры представлено рис. 8.4.

Рис. 8.4. Проектная структура

В проектной (временной) структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).

По каждому проекту создается команда специалистов – представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3. Именно проектные структуры отвечают требованиям оптимальности (минимум числа ступеней управления), оперативности принятия решений, экономичности. Последнее требование основано на том, что рациональное разделение управленческого труда снижает затраты на управление.

По завершении работы (проекта) работники команды возвращаются к постоянной работе в своих подразделениях, либо привлекаются к работе по другим проектам.

В России аналогичная практика создания команд (ВТК-временных трудовых коллективов) для решения определенных проблем использовалась в отраслевых научных и проектных организациях. В такие временные коллективы могли объединяться технологи, экономисты, разработчики АСУТП и другие специалисты в зависимости от целей, поставленных перед коллективом предприятиями отрасли.

Сравнение различных типов организационных структур производится по параметрам, представленным в таб. 8.1.

Основные характеристики организационных структур: численность персонала управления по функциям (подсистемам) управления, численность линейного персонала, количество уровней управления, количество подразделений на каждом уровне, степень централизации управления, затраты на управление.

Таблица 8.1

Сравнение различных типов организационных структур

Факторы, определяющие структуру управления: размер предприятия, тип производства (единичный, серийный, массовый), формы организации производства (специализация, комбинирование и концентрация производства), отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество), уровень механизации и автоматизации производства, квалификация кадров.

Основные требования к системе управления: экономичность (т.е. минимум затрат на управление); руководитель любого ранга имеет право на любые действия, не запрещенные законом; иерархичность уровней управления, оптимальное их число, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; информационная обеспеченность руководителей; оперативность в принятии решений при правильном распределении прав и обязанностей; материальная и моральная заинтересованность в достижении результата.

Принципы построения оргструктур: соответствие целям бизнеса; единство производственной структуры и функций управления; первичность функций и вторичность органов управления; соответствие потока информации структуре управления.

Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, распределяет полномочия, ответственность и обязанности. Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника и реализуется им непосредственно или через уполномоченные им органы. Контракт с руководителем государственного предприятия заключает вышестоящий орган, с руководителем предприятия с коллективной (корпоративной) собственностью – Совет предприятия.

При найме (назначении, избрании) руководителя с ним заключается трудовой договор, в последнее время чаще - контракт. Отличия: трудовой договор распространяется на процесс труда, контракт может действовать и после окончания трудовой деятельности работника. Например, контрактом может быть предусмотрено увеличение пенсии работника за счет средств предприятия. Вместе с тем, контракт ужесточает требования к работнику, т.к. предприниматель может не продлить контракт на новый срок или досрочно расторгнуть его.

По контракту принимаются и руководители низших уровней управления. В контракте оговаривается срок действия (3, 5 лет, на время выполнения работы, на неопределенный срок, на срок испытания), права, обязанности, ответственность сторон, условия организации труда, расторжения контракта и т. д. Распространены коллективные контракты.