ТЕМА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п. (рисунок 1).

Рисунок 1– Классификация центров ответственности

Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям деятельности. Начнем с центра затрат, руководитель которого имеет наименьшие управленческие полномочия и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Многие организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. (Например, если начальник участка механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли).

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в строительных организациях с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений (таблица 3).

Таблица 3 – Характеристика центров ответственности

По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие.

Основные центры ответственности выпускают продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.

По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат.

К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.

Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.

Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. Вход – это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственности – продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону – заказчикам извне. Деятельность каждого такого центра можно оценить с точки зрения эффективности. Хотя ресурсы, необходимые для производства продукции (работ, услуг), в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для управленческого контроля их представляют в денежном выражении, чтобы объединить физически несхожие элементы. Денежное измерение ресурсов является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество применяемых материалов, их качество, профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, результат измеряется в виде дохода. Товары или услуги, переводимые в другие центры ответственности организации, измеряются либо в денежной форме (например, как стоимость переведенных товаров или услуг), либо в не денежной (количество штук продукции).

В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования.

Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности:

- центр инвестиций имеет право управлять оборотным и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

- центр прибыли несет ответственность за объем прибыли;

- центр маржинального дохода ответственен за разницу между выручкой и переменными затратами;

- центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит организации в процессе своей деятельности;

- центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру строительной организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управления затратами необходимо предусмотреть дополнительный контроль качества выпускаемой продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать и учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно влиять его руководитель. Возможно разделение ответственности. Например, стоимость материалов зависит не только от их количества (за это отвечает начальник производственного цеха), но и от цены (ответственность лежит на работнике отдела снабжения). При выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность, так как лицо, не уполномоченное контролировать данные расходы, не может отвечать за их уровень.

Целесообразность того или иного вида затрат определяют люди, участвующие в процессе управления.

Центр ответственности – это структурный элемент организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать их с центрами ответственности.

Управление затратами по центрам ответственности можно рассматривать как способ внутрифирменного предпринимательства, так как их принципы схожи:

- соответствие технико-технологическим особенностям конкретного строительного производства;

- предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем делегирования прав и ответственности за возникновение затрат, получение дохода, использование инвестиционных ресурсов (придание им статуса центров ответственности определенного вида);

- персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений);

- выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.;

- организация деятельности структурных подразделений на основе планов;

- соизмерение всех произведенных центром затрат с достигнутыми результатами;

- системность;

- соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение).

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого центра ответственности.

Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:

- упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

- создать условия для формирования отчетности по потребностям;

- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Проблема оценки структурных подразделений в строительной организации обычно сводится к выбору показателей, наилучшим образом характеризующих деятельность подразделения, а также к оценке выполнения плановых заданий и соблюдения установленных норм и нормативов по этим показателям.

ТЕМА 4 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

Важной задачей управления затратами является планирование смет текущих расходов, которые составляются на основе планов производства и сбыта и включают сметы:

– прямых затрат на материалы;

– прямых затрат на оплату труда;

– заводских накладных расходов;

– торговых и административных расходов.

В отечественной практике обычно составляется сводная смета затрат, где указываются все основные укрупненные экономические элементы затрат. Однако для управления затратами более эффективно разделение сводной сметы на локальные сметы, что позволит принимать управленческие решения с учетом величины каждого вида затрат.

Планируемые объемы производства являются основой для расчета сметы прямых затрат на оплату труда.

Смету по общефирменным затратам (постоянным, косвенным, накладным) можно рассчитывать либо нормативным методом, либо в процентах к величине затрат на оплату труда производственных рабочих.

В международной практике отдельно выделяют смету торговых и административных расходов, в этом случае в смете накладных расходов предусматриваются только цеховые накладные расходы.

Для расчета смет затрат с помощью компьютера широко используются электронные таблицы (EXCEL) и другие компьютерные модели.

В качестве рекомендаций для менеджера по управлению затратами предлагается следующий порядок работ.

Формирование центров затрат с учетом основных сфер деятельности: управление - поставки - производство - сбыт.

Разработка системы норм и нормативов для каждого центра затрат.

Оценка резервов и разработка программ снижения затрат по каждому бизнес-процессу в соответствующих центрах затрат.

Калькулирование затрат для бизнес-процессов с учетом фактора времени и использования заемных средств.

Анализ динамики изменения затрат в бизнес-процессах на основе сравнения плановых и фактических показателей и других методов.

Организация скользящего режима планирования общих затрат и себестоимости единицы продукции (услуги), т. е. обеспечение корректировок из-за изменений во внешней и внутренней средах.

Разработка смет затрат по центрам затрат.

Установление диапазонов возможных (допустимых) отклонений в планируемый период.

Формирование и ведение сводной сметы затрат фирмы как расходной части ее бюджета.

Прогнозирование тенденций изменения затрат в будущих периодах.

Постоянное наблюдение за динамикой поведения затрат (мониторинг) позволяет принимать своевременные управленческие решения не только по расходной части бюджета фирмы, но и по доходной его части.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СМЕТЫ ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО

Все затраты предприятия на производство продукции, сгруппированные по признаку их экономической однородности, находят отражение в важнейшем плановом документе - смете затрат на производство и реализацию продукции..

Исходя из общей потребности предприятия и затратах живого и овеществленного труда осуществляется группировка всех затрат по экономическому содержанию и составляются сметы затрат на производство и реализацию продукции.

В смету затрат включаются все затраты по обычным видам деятельности:

– затраты основных производств;

– затраты вспомогательных производств;

– затраты обслуживающих производств и хозяйств, выполняющих работы (услуги) непромышленного характера как для своего предприятия, так и для сторонних организаций.

Исходными данными при составлении сметы являются соответствующие сметы (бюджеты) подразделений, а также разделы текущего плана предприятия.

Разработка сметы затрат предприятия начинается с разработки следующих смет:

– общепроизводственных расходов;

– общехозяйственных расходов;

– затрат вспомогательных производств;

– затрат обслуживающих производств и хозяйств.

В смете общепроизводственных расходов обобщаются все затраты, связанные с обслуживанием основных и вспомогательных производств. Отражены следующие расходы:

– по содержанию и эксплуатации машин и оборудования;

– амортизационные отчисления;

– затраты на ремонт основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

– расходы по страхованию имущества;

– расходы на отопление, освещение, содержание помещений;

– арендная плата за помещения, машины, оборудование;

– оплата труда работников, занятых обслуживанием производства;

– другие расходы.

В смете общехозяйственных расходов отражаются затраты, связанные с управлением производством:

– административно - управленческие расходы;

– содержание общественного персонала, не связанного с производственным процессом;

– амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;

– расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных и других услуг.

В смету затрат вспомогательных производств включаются затраты, которые являются вспомогательными для основного производства и связаны с:

– обеспечением различными видами энергии (электроэнергией, паром, газом, воздухом );

– транспортным обслуживанием;

– ремонтом основных средств;

– изготовлением инструментов, запасных частей, штампов, строительных деталей;

– засолкой, сушкой, консервированием производственного сырья.

Смета затрат обслуживающих производств и хозяйств включает не только затраты этих производств, связанные с выпуском продукции, но и другие, отражающие их деятельность:

– жилищно-коммунальные хозяйства;

– столовые;

– детские дошкольные учреждения;

– дома отдыха, санатории;

– лечебные учреждения и др.

Только после составления сметы затрат вспомогательных производств, а также обслуживающих производств и хозяйств рассчитываются сметы затрат основных производств. Дело в том, что продукция (услуги) первых потребляются основными производствами предприятия и поэтому затраты этих подразделений включаются в себестоимость продукции производственных цехов.

В смету затрат основного производства включаются:

– расходы, связанные непосредственно с выпуском продукции (услуг);

– расходы вспомогательных производств;

– ходы обслуживающих хозяйств;

– производственные расходы;

– потери от брака.

На основе сметы затрат на производство в соответствии с Методическими рекомендациями, а также письмом Минфина РФ от 29 апреля 2002 г. №16-00-13/03 «О применении нормативных документов, регулирующих вопросы учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг)» себестоимость продукции можно рассчитать одним из трех способов:

– по производственной себестоимости. Если из выручки от продаж вычесть определенную таким образом производственную себестоимость реализованной продукции, то получим валовую прибыль, которая является промежуточным итогом деятельности организации. При таком подходе к формированию себестоимости продаж смета (бюджеты) общехозяйственных расходов и коммерческих расходов включаются в отчетном периоде непосредственно в счет «Продажи».

– по полной производственной себестоимости.

В этом случае в производственную себестоимость продаж добавляется еще и смета общехозяйственных расходов. Коммерческие расходы в полном объеме списываются в отчетном периоде сразу, отражаясь на счете 90 «Продажи».

– по полной коммерческой себестоимости.

В этом случае в себестоимость продаж включаются все расходы, в том числе и коммерческие, к которым относятся:

– затраты на рекламу своей продукции;

– ее транспортировку и упаковку;

– на представительские расходы;

– на выплату зарплаты продавцам и т.п.

Если из валовой прибыли исключить полную коммерческую себестоимость продаж, то получим прибыль от продаж - итоговый результат от обычной деятельности организации, который не зависит от того, как те или иные расходы принимаются для целей налогообложения.

Перечисленные принципы определения себестоимости продукции - это общие принципы. Руководствуясь ими, каждое предприятие может разрабатывать свои методы расчета себестоимости продукции, которые утверждаются в приказе об учетной политике для целей бухгалтерского учета.

КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ ЕДИНИЦЫ ПРОДУКЦИИ

Классификация затрат по статьям калькуляции дает представление о себестоимости калькуляционной единицы, что необходимо для оценки запаса продукции и расчета прибыли. В качестве калькуляционной единицы может выступать заказ.

Для калькулирования себестоимости единицы продукции затраты группируются по статьям расходов в зависимости от:

– их направления (на производство или обслуживание);

– места возникновения (основное производство или вспомогательные службы).

На каждый вид продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием, составляется калькуляция, при разработке которой используется один из методов калькулирования: расчетно-аналитический, нормативный, позаказный, попередельный.

– Расчетно-аналитический метод получил широкое распространение получил, при котором затраты на единицу продукции определяются на основе норм расхода ресурсов, а косвенные затраты - пропорционально принятому признаку. Используя этот метод, формируют плановую, а затем и фактическую калькуляцию.

– Нормативный метод основан на использовании реально достижимых в условиях деятельности предприятия прогрессивных норм и нормативов, современной технологии, прогрессивных видов сырья, материалов и т.п. Нормативная калькуляция, являясь разновидностью плановой, используется в практике управления затратами в качестве своеобразного эталона.

– Позаказный метод калькулирования и учета затрат применяется в индивидуальном и мелкосерийном производстве, а также при выполнении опытных, ремонтных, экспериментальных и других работ. В индивидуальном и мелкосерийном производстве позаказный метод сочетается с нормативным. Объектом разработки позаказной калькуляции является отдельный заказ.

– Попередельный метод калькулирования применяется на предприятиях с однородной по исходному материалу и характеру обработки массовой продукцией, в производстве которой преобладают физико-химические и термические процессы. Сырье, как правило, превращается в готовую продукцию в условиях непрерывного краткосрочного технологического процесса или ряда последовательных производственных процессов, каждый из которых составляет самостоятельные переделы (фазы, стадии).

При применении любого из перечисленных методов контроль за уровнем затрат наиболее эффективно осуществляется по местам их возникновения - центрам ответственности.

При любом методе калькулирования себестоимости продукции (заказа, передела) все расходы по способу их включения подразделяются на: прямые, косвенные.

Если прямые затраты можно непосредственно отнести на определенный вид или партию продукции, то другие затраты распределяются согласно выбранному методу.

Калькуляцию с полным распределением производственных затрат на себестоимость единицы продукции можно представить в виде схемы (см. рис.).

Как видно из схемы, непроизводственные расходы (управленческие, коммерческие) не учитываются при определении себестоимости единицы продукции.

Это расходы отчетного периода, которые отражаются в отчете о прибылях и убытках.

В состав калькуляции себестоимости единицы продукции включаются производственные затраты, в том числе прямые и косвенные (общепроизводственные расходы). На основе такого формирования калькуляции результат основной деятельности предприятия определяется следующим образом:

Выручка от продаж - Производственная себестоимость реализованной продукции = Валовая прибыль - Коммерческие и управленческие расходы = Прибыль/убыток от продаж.

Основной проблемой формирования калькуляции себестоимости единицы продукции является выбор метода отнесения косвенных расходов на себестоимость единицы продукции.

Особенности планирования наиболее важных составляющих сметы затрат - материальных затрат, оплаты труда, амортизации, а также калькулирования себестоимости единицы продукции достаточно подробно освещены в работе [3].

Бюджетирование затрат

Согласно под бюджетом [фр. budget] обычно понимается роспись денежных доходов и расходов на определенный период, утвержденная в установленном порядке. Он является основным инструментом проверки сбалансированности, соответствия прихода и расхода экономических ресурсов.

Таким образом, под бюджетированием в управленческом учете следует понимать процесс планирования. В управленческом учете западных стран термин «бюджет» также соответствует нашему термину «смета».

Например, некоторые предприятия в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли.

Однако во всех случаях процесс разработки бюджета, по сути, является уточнением долгосрочных планов (программ) для достижения целей предприятия. Бюджеты разрабатываются как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Бюджет должен представлять информацию в ясной и доступной форме для пользователя. Бюджет может не содержать одновременно данные о доходах и о расходах. Например, в бюджете закупок планируются данные о расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет может быть подготовлен в любых единицах измерения, например:

– в стоимостном выражении (в руб. и т.п.);

– в натуральном выражении (в часах, единицах продукции и т.д.).

При подготовке бюджетов можно воспользоваться сведениями о разработанных и принятых в организации планах реализации решений в различных областях деятельности. Основные виды планов, их состав и цели разработки представлены в таблице.

Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными.

Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем.

Краткосрочные планы детализируют долгосрочный план предприятия по отношению к первоочередным ближайшим нуждам организации, они представляют собой годовые бюджеты.

Таблица 4 – Основные виды планов предприятия, их состав и цели разработки

Основные функции бюджетирования заключаются в следующем:

1. Планирование действий, как стратегическое, так и тактическое, обеспечивает достижение целей организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без соответствующего плана руководитель, как правило, только реагирует на ситуацию вместо того, чтобы ее контролировать.

2. Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает руководителей отдельных структурных подразделений строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения общих целей организации.

Например, важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, так как продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объемом продаж.

Планы включают конкретные показатели:

– какой объем продукции необходимо произвести;

– какое оборудование и каких работников использовать;

– сколько сырья закупить;

– какие продажные цены установить;

– какой экономической политики придерживаться в будущем и т.д.

С помощью бюджета увязывается количественная информация в этих планах с имеющимися ограничениями.

3. Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется и во время участия менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

4. Контроль текущей дисциплины. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно сделать ошибочные выводы, так как показатели прошлых периодов могут содержать в себе результаты низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Тщательно подготовленный бюджет является своего рода стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты.

5. Контроль в течение всего планового периода. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и деятельности их руководителей. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета позволяет определить области, куда следует направить внимание и усилия.

6. Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении бюджетов, менеджеры имеют возможность в деталях изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.