Совершенствование организации управления коммерческой деятельностью предприятия

Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятии к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры коммерческой службы в рамках совершенствования организационной структуры предприятия.

Структура коммерческой службы должна формироваться в соответствии с изменением номенклатуры выпускаемой продукции, параметров рыночной среды предприятия, конъюнктуры рынка, с решением по-новому вопросов материального обеспечения сбыта, организации производства.

Одним из известных в мировой практике эффективных методов управления предприятием является бюджетный метод. Термин «бюджет» хотя и вызывает представление о государственном бюджете, на самом деле не включает в себя бюджета в указанном смысле слова. Сущность этого метода заключается в том, что управление всей деятельностью предприятия (в том числе и коммерцией) осуществляется через центры ответственности за реализацию различных видов деятельности и функции, их четкой привязки к организационной структуре предприятия и определении личной ответственности за результаты деятельности.

Бюджет составляется как для предприятия в целом, так и для его подразделений, в том числе и коммерческих. В качестве примеров даны: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов предприятия (табл. 3.1 и 3.2). Центрами ответственности могут быть: центры затрат (транспортный отдел, отдел материально-технического обеспечения, отдел маркетинга, административно-хозяйственный, бухгалтерия) и центры доходов или прибыли (отдел сбыта, отдел услуг, отдел внешнеэкономической деятельности). Таблица 3.1. Бюджет	продаж предприятия	на 2010-й гос	)
Наименование	2009-й год	Месяцы 2010-го года	2010-й
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	год

Запланированные продажи, ед.

товар х

Товар у

товар z Цена за 1 единицу, руб.

товар х

товар у

товар z Запланированный объем продаж, тыс. руб.

товар х

товар у

товар z Всего продаж, тыс. руб.

Запланированные продажи

Переменные коммерческие расходы на

1 рубль продаж

Комиссионные

Доставка собственным транспортом

Премиальные

Прочие переменные расходы

Итого

Планируемые переменные коммерческие

расходы

Плюс

Планируемые постоянные коммерческие

расходы

В том числе

Реклама и продвижение товара

Маркетинг

Зарплата торговых агентов

Командировочные расходы

Прочие постоянные расходы Итого

Общие планируемые коммерческие расходы

Бюджет предприятия охватывает процессы: производства, снабжения, реализации и финансирования. Бюджетирование — это неотъемлемая часть планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения аналитической ра­боты, называют бюджетом.

Центры ответственности предприятия должны ежемесячно представлять директору предприятия отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указывается только те статьи, которые контролируются центром ответственности.

Бюджет предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов, в последнем предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз балансового отчета.

Применение бюджетного метода управления предполагает:

♦ изучение возможностей предприятия в зависимости от внутренних и внешних факторов;

♦ определение целей предприятия;

♦ координацию осуществления бюджетного метода руководства на основе результатов деятельности предприятия по выполнению намеченных целей;

♦ контроль за выполнением бюджетов и внесение коррективов.

Концепция координации предполагает, к примеру, что отдел материально-технического обеспечения интегрирует свой план со спросом на продукцию предприятия, отдел маркетинга — с производственными возможностями, производственный отдел использует бюджет продаж для закупки материальных ресурсов и т.д.

Основное преимущество системы бюджетирования заключается в возможности заставить руководителей и менеджеров планировать деятельность и тем самым достигать эффективных решений. Метод бюджетного управления способствует более экономному расходованию средств предприятия, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет дирекцию предприятия изучать рынки для разработки прогнозов, а также продукцию своего предприятия, обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Внедрение бюджетного метода управления является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы на предприятиях необходима прежде всего классификация расходов, соответствующих подразделениям (центрам) ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры предприятия, каждый элемент которой возглавляется руководителем, ответственным за выполнение бюджета данного структурного элемента.

Тема 4. Планирование закупочной коммерческой деятельности

Сущность планирования обеспечения предприятия материальными ресурсами

Понятие «закупка материальных ресурсов» появилось в связи с переходом российской экономики к рыночным принципам деятельности.

В условиях плановой экономики материально-техническое обеспечение промышленных предприятий России осуществлялось в рамках централизованного планирования народного хозяйства. Сущность планирования материального обеспечения предприятий проявлялась в определении плановой потребности в необходимых для выполнения производственной программы и других работ материальных ресурсах, а также получении от вышестоящих органов фондов (лимитов) на сырье, материалы, топливо, комплектующие изделия, полуфабрикаты.

Разработка плана снабжения промышленного предприятия завершалась составлением баланса материально-технического обеспечения, в котором материальные потребности сравнивались с источниками их удовлетворения.

В рыночной экономике планирование материально-технического обеспечения производства носит иной характер.

В развитых странах широко применяется внутрифирменное планирование. Причем, многие предприятия разрабатывают не только текущие, но и долгосрочные планы, например, систему долгосрочного планирования применяют 70—80% крупных японских корпораций.

Долгосрочный план промышленного предприятия выражает его общую стратегию. Это по существу изложение концепции развития, где рассматриваются основные проекты и задаются приоритеты. Долгосрочный план разрабатывается на уровне высшего руководства. Цели планирования определяются системой ценностей, а она принадлежит тем, кто держит в руках ключевые ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования промышленного предприятия в условиях рынка включает три стадии. На первой стадии формулируются цели предприятия, собирается внешняя информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах. На второй стадии исходя из целей предприятия на перспективу определяются уровни притязаний, темпы роста основных показателей деятельности, доля предприятия на рынке. Затем важнейшие показатели прогнозируются при условии сохранения действующей политики предприятия на рынке и сравниваются с уровнем притязаний. Выявляется разница между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие.

На третьей стадии разрабатывается новая стратегия с целью устранения разницы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие. В рамках долгосрочного планирования на предприятиях должна определяться перспективная потребность в материальных ресурсах в укрупненной номенклатуре.

В настоящее время на предприятиях России практически отсутствуют возможности долгосрочного материального планирования, падают объемы производства, снижается платежеспособный спрос, имеются трудности в сбыте отечественной продукции, движение материалопотоков не сопровождается встречным движением денежных средств в безналичном обороте, весьма значительную долю занимают бартерные операции. Каждое третье промышленное предприятие является неплатежеспособным, на стадии банкротства — каждое десятое. Для предприятий важнейшей стала задача выживания.

В таких условиях более целесообразным является текущее планирование материального обеспечения, которое должно включать в себя:

♦ исследование рынка сырья и материалов;

♦ определение потребности предприятия по всей номенклатуре потребляемых материальных ресурсов;

♦ составление плана закупок материальных ресурсов;

♦стоимостной анализ заготовительной сферы.

Планирование материального обеспечения предприятия является основанием для принятия решения о закупке материальных ресурсов. При организации закупки материальных ресурсов на предприятиях необходимо определять потребность в материальных ресурсах в специфицированной номенклатуре на квартал, месяц и на более короткие периоды времени.

Главной целью текущего материального планирования про­мышленного предприятия является обеспечение гарантии поставок при низких затратах. Планирование материально-технического обеспечения предприятий — важный инструмент, позволяющий предвидеть риск, возникающий в данной сфере.