Закономерности формирования организационных структур управления коммерческой деятельностью

Организация управления коммерческой деятельностью включает следующие основные элементы:

♦ задачи;

♦ виды функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

♦ построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий производства и коммерции;

♦ распределение ответственности за коммерческую деятельность;

♦ создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Среди основных элементов организации коммерческой деятельности доминирующими являются структура — конструкция организации, на основе которой происходит управление коммерческой деятельностью, а также устойчивые связи между звеньями организации.

Структура организации может быть также определена как совокупность способов разделения труда между различными задачами и координации выполнения этих задач.

В основу построения организационных структур коммерческой службы должны быть положены следующие принципы:

1. Наличие четко сформулированной цели.

2. Малозвенность в управлении коммерческой деятельностью.

3. Гибкость.

4. Эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и имеющая обратную связь.

5. Принцип единого подчинения.

6. Четкое разграничение функций между отдельными звеньями в управлении.

7. Координация деятельности.

Этот перечень принципов не должен рассматриваться как исчерпывающий, поскольку имеется возможность появления новых.

♦ Цели при формировании структуры могут быть сформулированы на основе внутреннего предвидения, определяемого средствами предприятия и внешними факторами. Цели должны быть достаточно детализированы. Эффективность их может быть достигнута, если они совместимы друг с другом и, самое главное, не противоречат основной цели предприятия. Целями коммерческой службы могут быть: увеличение сбыта продукции, к примеру, на 10%, рост числа покупателей за счет перехода на новые сегменты рынка, увеличение объема Продаж, приходя­щегося на один заказ, сокращение расходов на закупку матери­альных ресурсов и др.

♦ Второй принцип заключается в том, чтобы система управления коммерческой деятельностью не содержала много звеньев. Создание управленческих звеньев на предприятиях диктуется не только необходимостью деления сотрудников на группы, удобные для руководства, но также и стремлением к уточнению и развитию идей начальника. -Однако такой процесс может привести к неправильному пониманию и искажению. Поэтому очень важно избегать увеличения числа уровней управления, отдаляющих начальника от исполнителей. Коммерческие взаимосвязи упрощаются, если система управления содержит не более четырех-пяти звеньев.

♦ Третьим важным принципом построения организационной структуры является гибкость, т. е. приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям. Когда рынок становится перенасыщенным, значение коммерческой службы возрастает.

♦ Четвертый принцип — это эффективная система связи, имеющая обратную связь, обеспечивается современными системами информатики и использованием вычислительной техники.

♦ Принцип единого подчинения (пятый принцип) заключается в том, что не следует допускать наличия двух руководителей, имеющих одинаковые полномочия. Невыполнение этого принципа ведет к двойственности подчинения и нарушению порядка в работе.

♦ В условиях коммерциализации современной российской экономики особую значимость приобретает последний (седьмой) принцип. Существуют пять способов координации деятельности, которые можно использовать и в коммерции:

1) взаимное согласование;

2) непосредственный контроль;

3) стандартизация процессов труда;

4) стандартизация результатов труда;

5) стандартизация квалификации.

При взаимном согласовании контроль за работой осуществляют сами сотрудники.

Непосредственный контроль за деятельностью осуществляет руководитель.

Стандартизация процесса труда означает запрограммированность трудового процесса, когда координация деятельности уже включена в программу работы. При стандартизации процесса труда нет необходимости в контроле.

Стандартизация результатов труда — заблаговременное пре­допределение или планирование в стоимостной форме результатов деятельности.

Стандартизация квалификации — предопределение образования или квалификации работников.

В каждом случае отделы коммерческой службы могут выбрать один или несколько способов координации деятельности.

Весьма важным для функционирования организационной структуры коммерческой деятельности на предприятии является определение рычагов, с помощью которых осуществляется разделение труда. В качестве таких рычагов можно использовать: 1) специализацию должностной позиции; 2) формализацию поведения; 3) образование и социализацию.

Любой вид человеческой деятельности (в том числе и коммерческой) специализируется в двух направлениях:

1. Широта работы, определяемая числом задач, выполняемых на рабочем месте (горизонтальная специализация);

2. Глубина работы (вертикальная специализация).

Формализация поведения — ограничение свободы деятельности работников должностными инструкциями и регламентация-ми правил во всех возможных ситуациях.

Образование — это совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к специалисту, занимающему определенную должность (или рабочее место). Социализация — вовлечение работника в стиль жизни и нормы общения предприятия.

Наряду со специализацией рабочих мест важную роль играют специализация отделов (подразделений) и определение их размеров. В настоящее время существуют следующие подходы к специализации коммерческих подразделений предприятия: 1) функциональная специализация — группировка подразделений (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям; 2) товарная специализация, когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам.

Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональной специализации заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки — в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений.

Преимущества товарной специализации состоят в том, что существенно облегчаются согласование деятельности внутри подразделения и оценка результатов работы; а недостатки — в большем потреблении финансовых и трудовых ресурсов.

При определении размеров подразделений коммерческих отделов следует учитывать, что стандартизация процессов труда, результатов труда, отсутствие взаимосвязи между сотрудниками увеличивают размеры структурных подразделений. В то же время необходимость непосредственного контроля со стороны руководителя, а также частого согласования деятельности с руководителем способствует уменьшению размеров структурных подразделений коммерческой службы.

С увеличением размеров предприятия создаются условия для развития коммерческой службы, дифференцируются подразделения. Углубление специализации ведет к росту объема однородных работ и возможности стандартизировать работы в коммерческой службе.

В странах рыночной экономики распространена система управления, которая называется «руководство в соотношении с сотрудничеством». Основные принципы такой системы управления заключаются в следующем:

1. Решения принимаются не одним руководителем, а сотрудниками тех уровней, где эти решения имеют силу.

2. Сотрудники имеют свои четко разграниченные сферы действия и соответствующие полномочия.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления, а является частью компетенции сотрудников по сферам деятельности.

4. Вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать.

Ведущим принципом современной структуры управления является«делегирование полномочий и ответственности», т. е. сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель при этом не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять только контроль за деятельностью своих сотрудников.

Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и руководство.

Сотрудники несут ответственность за действия, а руководитель — за руководство, т.е. за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам. Руководитель должен анализировать деятельность сотрудников.

Формирование организационной структуры осуществляется высшим руководством. В рамках организационной структуры устанавливаются задания по каждому исполнителю, его уровень в структуре предприятия; степень подчинения, основные функции; необходимые меры на период отсутствия (или заболевания) данного сотрудника, т. е. установление заместителя и его полномочий при этом; задания для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня; функции каждого сотрудника, полномочия, которыми сотрудники располагают.

Четкое определение функций и обязанностей подчиненных показывает руководителю, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками.