Общая характеристика проблемы коммуникации в процессе разработки решений в сложных ситуациях

Иногда сразу проанализировать проблему или сформулировать цель предстоящей операции ЛПР не удается. Чаще всего это обусловлено недостаточной исходной информацией, срочностью решаемой задачи, неполными знаниями или отсутствием опыта у ЛПР. Число вопросов, возникающих при решении сложной проблемы, более чем превосходит интеллектуальные возможности одного человека. Поэтому в практике разработки решений в сложных ситуациях все чаще наблюдается ситуация, когда в качестве ЛПР выступает коллективный органе (например, совет директоров, совет попечителей и т.п.), а при обосновании решений, как правило, обязательно участвуют консультанты, эксперты, переводчики. Их работой ЛПР также должно управлять. Однако при этом почти сразу возникает параллельная проблема — проблема коммуникации, проблема общения ЛПР и другим участников процесса разработки решений и управления. Эта проблема часто усугубляется особенностями субординации в организациях, требованиями конфиденциальности или режимом секретности, другими обстоятельствами. Все указанные обстоятельства вносят дополнительный психологический дискомфорт.

Большая удача, если ЛПР длительное время работает с одной «командой». Тогда люди неизбежно узнают друг друга лучше, адекватнее воспринимают вербальные высказывания, учатся прощать незначительные просчеты и ошибки, растет взаимопонимание. При этом ЛПР должно быть постоянно готовым пребывать в несвойственной ему роли «ученика», слушающего «мудрого учителя», ЛПР должно заставить себя не обращать внимания на разницу в должности, звании, возрасте и т.п.

Таким образом, реалии сегодняшнего дня таковы, что невозможно эффективно решать сложные проблемы или задачи, если не учиться терпеливо, с желанием и по возможности беспристрастно воспринимать информацию от специалистов, советы и рекомендации помощников и экспертов. Важно хорошо усвоить, что особенно это трудно делать, если информация или рекомендации не очень нравятся ЛПР, не совпадают с тем, что оно жела­ло бы услышать.

Возникает известная психологическая проблема, полу­чившая в литературе название «Они и Мы». Вначале «Они» неизбежно воспринимаются ЛПР как чу­жаки. ЛПР, его команда и «Они» никак не могут найти общий язык. Они как бы говорят на разных, несовпада­ющих, иностранных языках. А ведь должно быть единое понимание проблемной ситуации, должен быть выдержан еще один принцип системного подхода — прин­цип однозначной семантики.

Поэтому при исследованиях выяснилось, что хорошей, адекватной моделью совместной работы, например, ЛПР и экспертов является модель изучения иностранного языка. Математическую модель процесса взаимного общения достаточно просто построить, если допустить, что ничто не изменяется скачком. В действительности это довольно сильное допущение. На самом деле пони­мание обычно как раз и проявляется внезапно, как не­кое озарение.

Для построения математической модели процесса ком­муникации (например, ЛПР и эксперта) следует согла­ситься с некоторыми гипотезами об основных факторах и проявлениях тех или иных тенденций в процессе изучения иностранных языков. Впервые перечень таких факторов и тенденций для моделирования предложил известный исследователь Г. Саймон. На основе анализа процесса изучения иностранного языка по ме­тодике «Берлиц» Саймон предположил, что главными факторами, определяющими эффективность процесса, яв­ляются исходный уровень непонимания языка и продол­жительность обращения к изучаемому предмету (языку).

В качестве гипотез об основных тенденциях и условиях процесса изучения иностранного языка были сформу­лированы следующие предположения:

§ уровень непонимания меняется в процессе обучения логарифмически с ростом частоты и продолжительнос­ти обращения к языку, практики разговорной речи;

§ существует «граница положительной мотивации» при обучении новому языку;

§ скорость изменения интенсивности обучения (частоты и продолжительности обращения к языку, практики раз­говорной речи) зависит от «близости» параметров процесса обучения к «границе положительной мотивации».

Смысл понятия «граница положительной мотивации» заключается в том, что при определенном уровне непонимания обучаемый стремится сокращать продолжительность занятий языком. Если же уровень непонимания ниже некоторого критического порога для данного значения продолжительности занятий («порога отрицательной мотивации»), то занятия приносят удовлетворение, они приятны (наблюдается положительная , мотивация), их хочется продолжать, и обучаемый будет стремиться увеличивать продолжительность занятий. Если же уровень непонимания выше критического порога, то занятия неприятны, раздражают (отрицательнаямотивация), и обучаемый будет стремиться сокращатьих продолжительность или даже вообще откажется от изучения языка. Процесс целенаправленного обще­ния людей в интересах получения и обмена информаци­ей, достижения соглашения, принятия совместного решения по важной проблеме будем далее именовать деловой беседой.

Приняв гипотезы Г. Саймона и основываясь на предполо­жении о плавном, нескачкообразном характере изменениязначений факторов модели, составляют несложные дифференциальные уравнения и моделируют процесс общения ЛПР и эксперта. Результаты моделирования да­ют достаточно полное представление об особенностях процесса взаимодействия участников подобных деловых бесед. Так например, при хорошем начальном уров­не взаимопонимания даже при сравнительно низкой ча­стоте общения удается снизить уровень непонимания практически до нуля, не вызывая у ЛПР и эксперта отри­цательных эмоций. Если же уровень непонимания очень высок, а частота общения низкая, ЛПР, скорее всего, откажется от контактов с экспертом и останется практиче­ски на том же уровне непонимания.

Умению преодолеть подобные трудности общения учит практика ведения деловых бесед. Обычно счи­тают, что участники деловой беседы одинаково заинте­ресованы в ее результатах и поэтому готовы активно сотрудничать друг с другом для достижения общей це­ли. Это значит, что рациональное должно преобладать над эмоциональным («не примешивать чувства и эмо­ции к делу»). Нужно понять, что ситуация «Они и Мы» должна уступать место ситуации «Мы против пробле­мы». Стороны просто обязаны исключить взаимные оби­ды и предвзятости. При планировании особо ответст­венных деловых бесед стоит прибегнуть к помощи и со­вету специалистов по этому вопросу, пригласить для консультации психоаналитика, имиджмейкера, дизай­нера. Они помогут ЛПР подготовить и отрепетировать специальные действия, направленные на блокирование скрытого сопротивления или открытой деструктивной позиции собеседника.

Однако даже если участники деловой беседы искренне заинтересованы в ее успехе, часто этого еще недоста­точно для того, чтобы она немедленно дала полезный эффект. Люди ведь разные. У них могут быть разная национальность, религия, разный уровень образования и культуры, разные принципы морали и нравственности (например, И. Кант утверждал, что чем выше мораль, тем ниже нравственность). Поэтому нет ничего более дале­кого от истины, чем полагать, будто одни и те же слова для разных людей обозначают одно и то же. Значение од­ного и того же слова для разных людей почти всегда — разное. Следовательно, в ходе деловой беседы необхо­димо активно добиваться взаимопонимания, тактично выясняя, что именно в сознании собеседника (собесед­ников) отождествляется с тем или иным словом. Ни в коем случае не пытаться пассивно приписывать словам тот смысл, который они (эти слова) имеют для вас.

Особенно ярко это проявляется, если ваш собеседник де­лает заявления типа: «Вам этого не понять!». В подоб­ной ситуации Вам следует немедленно блокировать по­добное отношение вашего собеседника к беседе и сразу задать свой вопрос: «Что именно ...<нам не понять>?».

Скорее всего, такая активная позиция, подкрепленная неоскорбительным вопросом, обеспечит необходимую раз­рядку в отношениях сторон. Но если вы вдруг «обиди­тесь» и ударитесь в амбиции, поставив перед собеседником вопрос типа: «Почему <нам этого не понять>?», который выразит ваше «агрессивное» и вызывающее от­ношение, это может превратить деловую беседу в ее ан­типод — словесную ссору. В результате цепь деловой беседы может оказаться недостижимой. Более подробно о проведении деловых бесед будет рассказано ниже.

Содержание процесса контроля

Важным элементом управления является контроль. Имен­но контроль позволяет реализовать эффективное разде­ления труда исполнителей, так как предполагает обяза­тельное делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом неокончательности и сво­боды принятия ими локальных решений. Контроль — это такая же целенаправленная деятельность ЛПР, как и любая другая операция. Поэтому для достижения не­обходимого эффекта его также нужно тщательно спла­нировать и организовать. Теория управления предусма­тривает три основных вида контроля:

§ предварительный— контролируется готовность тру­довых, материальных и финансовых ресурсов;

§ текущий— контроль работы исполнителя его непо­средственным руководителем;

§ итоговый— контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло от­пущенное на нее время.

Для правильной, научной организации каждого из этих видов контроля следует провести тщательное их пла­нирование, организовать гласное делегирование пол­номочий исполнителям на принятие ими локальных ре­шений, а также спрогнозировать и глубоко проанали­зировать возможные форс-мажорные ситуации. Схема организации и проведения контроля в рамках такого подхода к нему реализуется в ходе выполнения трех ос­новных этапов (рис. 5.1.).

Рис.5.1. Схема организации и проведения контроля

На первом этапе проводится планирование контроля. Именно здесь, на основе глубокого изучения сложив­шейся проблемной ситуации принимаются решения по главным вопросам.

При этом:

§ определяют основные направления контроля — сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения от­дельных подопераций и работ;

§ определяют основные объекты и точки контроля;

§ намечают плановые значения (задания) по главным результатам выполнения подопераций и работ;

§ выбирают величины допустимых отклонений от зада­ний по главным результатам (так называемые существенные отклонения и зоны нечувствительности) и диа­пазоны свободы принятия решений по неосновным, не­критическим работам;

§ устанавливают порядок передачи докладов и сообще­ний (определяются возможные источники и способы получения информации о существенных отклонениях) и порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств при форс-мажорных ситуациях;

§ концептуально (на уровне замысла) планируют экстра­ординарные реакции на существенные нарушения за­даний (решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации);

§ планируют объемы резервов основных видов актив­ных ресурсов.

На втором этапе организации и проведения контроля юридически оформляют делегирование полномочий ис­полнителям по принятию локальных решений по ре­зультатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа неокончательности и свободы принятия решений, гласит: руководители на местах с конкретными людьми и ре­сурсами, а также сами исполнители в конкретной об­становке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную перед ними задачу или работу.

На третьем этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие решения. Здесь по-прежнему полагаем, что решения, принятые ЛПР на этапе планирования процесса контроля, вовсе не являются безупречными, идеальны­ми.

Литература

1.Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия . Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304 с.