Критерии принятия решений и их шкалы

1.Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия . Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304 с.

Методы оценки и принятия коммерческих решений

Тема 14

Процесс разработки решений в сложных ситуациях

Стр.

1. Содержание процесса обоснования решений ……………..….….………… 2

2. Критерии принятия решений и их шкалы ……………..…………………… 9

3. Содержание процесса принятия решений …………………..…………….. 18

4. Общая характеристика проблемы коммуникации в процессе
разработки решений в сложных ситуациях ………………………………….. 23

5. Содержание процесса контроля ……………………………………………. 27

Литература …………………………………………………………………….. 26

Санкт-Петербург - 2012

Содержание процесса обоснования решений

Разработка решений — это не есть однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Какое бы гениальное и от­чаянное ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, схо­ду решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разу­меется, это утверждение касается действительно слож­ных ситуаций.

Под сложными ситуациямиразработки решений понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

§ ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

§ ЛПР трудно сразу сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;

§ ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

§ ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами (емуизвестны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

§ ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные (однозначный «механизм ситуации»), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показателем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания — многокритериальная задача;

§ ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в «работу механизма ситуации», но все же имеющаяся у него информация отаких факторах свидетельствует о преобладании факторов неопределенной природы;

§ ЛПР — не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции; есть еще (один или несколько) суверенные субъекты, чье мнение нельзя не учес при разработке решений в силу сложившихся меж, ЛПР и ними отношений (правовых, договорных или конфликтных) — поведенческая неопределенность;

§ ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют — природная неопределенность.

В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс.

По определению, любой процесс — это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, — дискретно, скач­кообразно. Что же и в чем изменяется в процессе разра­ботки решений в сложных ситуациях?

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разра­ботке решений в сложных ситуациях наблюдаются по­степенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз речь идет о действи­тельно сложных проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье.

Из методических соображений удобно единый непре­рывный процесс разработки решений условно разде­лить на две фазы или этапа:

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

Под обоснованием решенийбудем понимать подпроцесс проведениявсей подготовительной работы для осуще­ствления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработ­ки решений. Концептуально он включает следующие основные задачи:

§ углубленный анализ проблемыи формирование на этой основе цели;

§ осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» усло­вий проведения операции;

§ формирование представитель­ного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решенийЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу — осуществлению созна­тельного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения — это выс­шее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Будем также использовать термин «принятие решений», так сказать, в узком смысле. При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-то частного при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разра­ботки решений. В укрупненном виде такие частные за­дачи обоснования решений были описаны при рассмот­рении модели проблемной ситуации.

На рис.1.1. представлена схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования решений. Начи­нается обоснование решения с анализа проблемной ситу­ации. В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшне­го дня и с решения какой из них целесообразно начать?».

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации. Что вклю­чает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с «животрепещущими» проблемами текущего момента. Проблемы — это дина­мические объекты. Они постоянно возникают, сущест­вуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться игрушечными.

Рис.1.1. Схема процесса обоснования решений

Следовательно, как только ЛПР не­много освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произволь­но, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или даже путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение — выбрать из списка наиболее, важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать имен­но сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, сле­довательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы. Когда проблема для решения выбрана из списка проблем ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться пред­ставлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей чем-либо, которые его беспоко­ят. В результате анализа принимают решение о суще­стве проблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки ее существа. Например, проблема может быть сформу­лирована так: «Эффективность работы управленческо­го аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку гру­зов от поставщиков к потребителям недопустимо боль­шой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рас­сматриваться как наиболее предпочтительная. Если про­блема сформулирована письменно, то ясно, что любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к этой формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письмен­ная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

После того как проблема проанализирована и составле­но ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, испол­нители в части касающейся), переходят к следующей задаче. Эта задача принятия решений относится к фор­мулированию цели и формированию (выбору) резуль­тата. Цель, также как и проблема, должна быть зафик­сирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели явля­ются следующие характерные особенности ее описа­ния:

§ формулировка цели начинается с глаголов («Доста­вить...», «Приобрести...», «Преодолеть...» и т.п.), ко­торые сразу должны нацелить исполнителей на то, каков характер предстоящей операции, и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относит­ся получение в ней результатов;

§ далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансовых и других усилий и затрат.

Например, цели могут быть сформулированы так: «По­высить эффективность работы управленческого аппарата путем снижения затрат на его содержание не менее чем на 15 % к концу текущего года», «Снизить уровень штрафных санкций от проливов жидкого топлива в процессе работы тепловозного депо в текущем полугодии не менее чем на 500 тыс. руб.».

После того как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) будут получены оценки значений результа­тов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив. Здесь для установления перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемкой ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным сведениям. Важным качеством всякого настоящего руководителя является интуиция, чувство проведения операции, умение в неясной обстановке ощущать и понимать его ход, чувствовать, Куда, к победе или к поражению, оно клонится, и находить путь к тому, чтобы изменить его течение в свою пользу. Здесь опять уместно вспомнить исторический опыт России, например, С. Ю. Витте, который интуи­тивно чувствовал роль государственного протекцио­низма, значение Транссиба и другие его экономические решения.

Ясно, что при сборе информации следует избегать двух крайностей. Прежде всего, нельзя спешить, экономить время и другие средства на сборе информации, по­скольку это может привести к поверхностному анали­зу и ненадежным выводам. Другая крайность — это чрезмерное увлечение сбором информации о существе проблемы и сущности «механизма ситуации». В обоих случаях будущее решение проблемы может оказаться недостаточно проработанным, обоснованным, эффективным.

Уже давно, около века, известен один из важных зако­нов социологии, экономики, а теперь уже, с уверен­ностью можно сказать, — и информатики. Его сфор­мулировал в начале XX века известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило «20/80». Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов примерно лишь 20% вносит в «работу ме­ханизма ситуации» около 80% эффекта, а на долю ос­тальных 80% факторов остается всего лишь примерно 20% эффекта. Например, около 20% вкладчиков бан­ков имеют на счетах примерно 80% всех сумм, а ос­тальные 20% сумм вкладов принадлежат остальным 80% вкладчиков. Другой пример: объема информа­ции приблизительно о 20% факторов проблемной си­туации достаточно, чтобы на 80% описать работу все­го «механизма» проблемной ситуации. Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то станет велика опасность поте­рять время и усилия на добывание сведений, которые привнесут лишь незначительное прояснение в пони­мание ситуации.

После сбора информации ЛПР может перейти, пожалуй, к самой продуктивной фазе разработки решений — фазе формирования исходного множества альтерна­тив. Здесь важно усвоить главное правило (аксиому) руководства решением сложных проблем: «Задача уп­равленца состоит не в том, чтобы самому уметь ре­шать задачи, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную работу по их решению».

После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выпол­нения этих необходимых работ. Арсенал методов, ис­пользуемых в настоящее время для генерации пред­ставительного множества альтернатив, обширен. Одна­ко все они в той или иной мере базируются на опыте.

Остановимся теперь подробнее на вопросе выбора кри­терия и получения оценок предпочтительности аль­тернатив.

Критерии принятия решений и их шкалы

Напомним, что слово критерийпроисходит от греческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (то есть важ­ную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции. Именно с помощью критерия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, о предполагаемой эффективности принимаемого решения. Следо­вательно, принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими («некритериальными») характеристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оцен­ки ему не достает.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия — это целая наука и, одновременно, — искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии, как «Эффективность», «Время», «Затраты», «Потери». Для раз­ных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем, называть оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.

Заметим, что с философских позиций критерий и оценка критерия — это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выделяющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно,не привязываясь к конкретному объек­ту. В процессе измерения происходит как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно, что измерение — это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойст­вах связей объектов между собой. Для ТПР это означает следующее. Если какая-то альтернатива предпочтитель­нее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать бо­лее предпочтительное значение. Тогда логично предпо­ложить, что, выбрав альтернативу с наилучшим значе­нием оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наи­лучшую альтернативу».

Это достаточно сильное, но очень важное для модели­рования предпочтений ЛПР предположение. Но что не менее удивительно, так это то, что это предполо­жение часто подтверждается на практике! Поэтому везде в дальнейшем будем считать, что это предполо­жение верно, и существует взаимно однозначное со­ответствие вида:

, (2.1)

где а и b — альтернативы;

W — оценка (значение) кри­терия;

u(W) — функция полезности;

W(a) и W(b) — значения оценок критерия для альтернатив;

u(W(a)) и u(W(b)) — уровни функции u(W) полезности для ЛПР полученных значений оценок W(a) и W(b) соответствен­но;

— знак двойной импликации («тогда и толь­ко тогда», «необходимо и достаточно»);

— символ, означающий нестрогое превосходства для альтерна­тив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочти­тельно, чем...»).

Соотношение (2.1) следует понимать так: если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то значение оценки полезности для более предпочтительной аль­тернативы должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае альтернатива “a”не ме­нее предпочтительна, чем альтернатива “b”, следова­тельно, функция полезности u(W) должна иметь значение u(W(a)) не меньше, чем u(W(b)). Обратим осо­бое внимание на знак двойной импликации — «тогда и только тогда» — в выражении (2.1). Это очень важ­но. Так вот, следуя этой особенности в записи выраже­ния для функции полезности, мы обязательно будем полагать, что и обратное всегда верно. Именно обязательность и возможность «обратного прочтения» выражения (2.1) позволит сделать технологический прорыв во внедрении теории ТПР в практику управления.

Идея всех технологий отыскания «наилучшего решения» в этом случае оказывается на удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели u(W) предпочтений окажется действительно наилучшей для реализации в операции. Заметим, что с позиций чистой математики «наилучших альтернатив» может быть несколько, так как максимум функции полезности может, в принципе, достигаться на нескольких элементах множества определе­ния. В такой ситуации только интерпретации помогут ЛПР выбрать лучшее решение из «наилучших альтер­натив».

Из уже сформулированного вербального правила выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (2.1) немедленно следует и формальное правило, задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

a* :max u(W(a)), , (2.2)

где А — множество альтернатив.

Итак, подводя итог, ответим еще раз на вопросы:

§ кому и зачем нужен критерий?

§ какие формы принимает критерий в тех или иных случаях?

Ответы таковы: критерий нужен и ЛПР, и исполнителям; критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соот­ветствии с принципом не окончательности и свободы принятия решений, когда ЛПР не диктует исполнителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от мелочной опеки, а предоставляет ему право дейст­вовать инициативно и самостоятельно в рамках деле­гированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама («лезвие бритвы»). Принцип Оккама гласит: «Не ум­ножай сущности без необходимости». Это означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще остальных, то предпо­чтение следует отдать более простому объяснению, вы­текающему из более простых обстоятельств. Так и в при­нятии решений. Иногда ЛПР может сделать вывод о том, какая из альтернатив является наилучшей, просто классифицируя исходы z(a) Z. Иногда для выбора ре­шения а* ему потребуется ввести на совпадающих ис­ходах результаты у(а), которые будут измерять интен­сивность важных свойств исхода. В некоторых случаях результаты у(а) придется превратить в критерий W(a), измеряющий степень близости к цели операции. В более редких случаях потребуется построить функцию u(W) полезности на оценках W(a) критерия W(a). Все зави­сит от того, каков конкретно тип «механизма ситуации» и каков вид результата (критерия). Так, даже если «ме­ханизм ситуации» однозначный, но результат век­торный, скорее всего, придется строить интегральную функцию ценности на частных функциях ценности от­дельных компонентов вектора у(а). Если результат у(а) скалярный, но «механизм ситуации» многозначный, при­дется строить критерий, который позволит учесть осо­бенности восприятия ЛПР риска (стохастический, поведенческий или «природный» риск). А если и много­значный «механизм ситуации», и векторный результат используются для описания особенностей исходов опе­рации, тогда придется учесть не только тип многознач­ности исхода операции, но и способ оценки интеграль­ной полезности результатов.

Схема принятия ЛПР частных решений относительно фор­мы критерия графически представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Принятие ЛПР частных решений относительно формы критерия

Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений кри­териев. Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях. Напри­мер, если цель измерения — разделить объекты на клас­сы по заданному признаку (например, «пригодны» — «не пригодны»), то используют так называемые номинальные или классификационные шкалы. При этом при­емлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят отделить объекты из разных клас­сов друг от друга. Так ЛПР может допустить считать все что «пригодно» — это единица, а все что «не пригод­но» — это ноль. Над значениями оценок в номиналь­ных шкалах можно производить любые взаимно одно­значные преобразования и при этом смысл высказыва­ний, задаваемых выражением (2.1), сохраняется.

Если целью измерения будет упорядочение объектов од­ного класса в соответствии с интенсивностью проявле­ния у них какого-то одного общего свойства, то наибо­лее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономиче­ской ситуации будет признак «Рост производительнос­ти труда», то ЛПР может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в по­рядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присвоить градациям шка­лы числовые значения — ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если первому в упо­рядоченном ряду способу наступления присвоить ранг, равный 1, второму, — равный 2, и т.д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допус­кают любые монотонно возрастающие или монотонно убывающие преобразования.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так называемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто ка­чественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколь­ко раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее со­вершенный класс шкал — количественные шкалы.

Подклассами количественных шкал выступают интер­вальная шкала, шкала отношений и абсолютная — са­мая совершенная из всех шкал. Абсолютная шкала до­пускает только тождественные преобразования над ее значениями.

Промежуточное положение (в смысле совершенства) меж­ду качественными и количественными шкалами занима­ет числовая балльная шкала. В этой шкале оценки кри­териев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР правилам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у них градаций (напри­мер, три-пять числовых градаций) и чем проще прави­ла начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качественным, ранговым. И наоборот, чем число градаций больше и чем сложнее правила начисления баллов, тем балльная шкала ближе по своим свойствам и возмож­ностям к количественной, интервальной.

Чтобы воспользоваться формальной моделью (2.2) для выбора наилучшей альтернативы, ЛПР должно решить несколько частных задач измерения. В самом начале, руководствуясь принципом цели, ЛПР проводит углуб­ленный анализ своих устремлений. Оно стремится про­никнуться пониманием «полезности» достигаемых ре­зультатов для решения проблемы.

На этом шаге ЛПР работает по технологии «номинаций»: используя вербальное описание цели операции, ЛПР тщательно моделирует желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде требуемого результата . Затем, действуя по схеме «вот эти частные критерии от­нести к оценкам «Затрат», а те — к оценкам «Эффекта», руководитель формирует критерий W оценки эффек­тивности решений. Далее осуществляют содержатель­ный анализ факторов, задающих тип «механизма ситу­ации», формируют концептуальное множество альтерна­тив, принципиально приводящих к достижению цели операции, и содержательно анализируют его с целью вы­делить физически реализуемые альтернативы. Это зна­чит, что каждая из альтернатив концептуального множества проверяется на ее приемлемость для ЛПР как в отношении достижения цели операции, так и удов­летворения ограничений по времени (на подготовку и реализацию этой альтернативы) и требуемым ресур­сам, необходимым для физической реализации альтер­нативы.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в но­минальной шкале получены, можно приступать к фор­мальному отсеиванию менее предпочтительных из фи­зически реализуемых концептуальных альтернатив. Менее предпочтительными при этом следует считать те из альтернатив, которые одновременно уступают хотя бы одной из других одновременно по оценкам «Эффек­та» и «Затрат». В процессе подобного номинирования получают физически реализуемое допустимое множе­ство А альтернатив, состоящее из «не худших» пред­ставителей.

Теперь для каждой альтернативы следует произвес­ти измерение значений критерия W(a) в более совер­шенной шкале — ранговой или балльной. В результате получаем оценки W(a) критерия и можем уже делать выводы о «тенденциях», проявляющихся в изменении значений оценок W(a) критериев при изменении аль­тернатив . Изученные тенденции будут служить главными ориентирами при оценке предпочтительно­сти решений с применением более тонких методов. Для этого на очередном шаге процесса измерения стро­ят модели для получения оценок W(a) критериев W(a) в более совершенных, количественных шкалах типа ин­тервальных. В результате можно более точно устанавли­вать не только тенденции, но и пропорции в значениях оценок при переходе от одной альтернативы к другой, а при необходимости — построить функцию u(W(a)) по­лезности (обычно в шкале интервалов). Описанная про­цедура [1] позволяет технологически рационально и сравни­тельно просто обеспечить выполнение всех предпосылок для решения задачи (2.2). При этом не только возра­стает продуманность в действиях ЛПР, не только уси­ливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задач типа (2.2). Когда С.Н. Воробьев несколько лет назад разработал эту трехэтапную схему измерений, он ус­ловно назвал ее процедурой «Номинации — Тенденции — Пропорции».

На основании анализа многолетних результатов успеш­ного применения технологии «Номинации — Тенден­ции — Пропорции» было установлено, что следование этой технологии в ходе всего процесса разработки ре­шений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного снижения затрат на моделирование, а также на проведение измерений в ходе экспертного оценивания. В частности, опыт автора показал, что при измерениях по технологии «Номинации — Тенденции — Пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать стро­ить точные количественное модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обсле­дования. При этом оказалось, что частота рациональ­ного использования разных типов шкал для получе­ния оценок критериев соответствует правилу «80/20» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в по­ловине общего числа случаев удалось при обоснова­нии решений ограничиться измерениями в номиналь­ных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев разработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании все­го лишь порядковых шкал. Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных про­блемных ситуациях, оказываются вполне обоснованны­ми даже при использовании качественных шкал крите­риев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе деталь­ной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составля­ют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разра­ботки.

Наконец отметим, что в зависимости от числа используе­мых для принятия решений частных показателей целе­сообразно различать скалярные и векторные крите­рии. Частные компоненты векторного критерия поз­воляют измерить предпочтения в отношении какого-то одного, конкретного частного свойства получаемого це­левого результата. Эта информация бывает полезной при тонком анализе для того, чтобы различить по пред­почтительности близкие или даже эквивалентные «наи­лучшие альтернативы», выбрать действительно наилуч­шее решение при слабой различимости значений оце­нок полезности конкурирующих альтернатив.

Содержание процесса принятия решений

Главное предназначение ЛПР и конечный продукт его управленческой деятельности — разработка решений. Разумеется, немаловажны и другие его управленчес­кие функции. В компетенцию ЛПР входит организа­ция и проведение всевозможных согласований, руко­водство планированием операции, постановка задач наиболее важным (ключевым) исполнителям, а также принятие решения на применение санкций к наруши­телям договорных обязательств. После того как реше­ние принято, ЛПР лично организует и контролирует всестороннее обеспечение (юридическое, финансовое, материальное и др.) выполнения принятого решения, лично участвует в наиболее важных опе­рациях по контролю за работой своих заместителей, подрядчиков и поставщиков.

Только ЛПР определяет, какие и в каком количестве мо­гут потребоваться резервы при проведении операции, готовит их заблаговременно. Только ЛПР имеет право (и обязано) в форс-мажорных ситуациях немедленно принимать решение и отдавать распоряжения на задействование резервов, оказание помощи исполнителям. Не менее важной работой ЛПР всегда было обучение руководящего персонала и исполнителей, обобщение опыта, причин успехов и неудач.

По итогам проведенной операции ЛПР лично организу­ет сбор данных о фактически достигнутых результатах и их полезности, дает указания на обобщение опыта вы­полнения отдельных работ и операции в целом. Это следует делать в обязательном порядке, не жалея времени. Целью этой обязательной процедуры оценки фактиче­ской эффективности является накопление личного опыта и пополнения базы данных и базы знаний о причинах успехов и неудач. В будущем такой опыт и знания помо­гут избежать серьезных ошибок в управлении при ре­шении сходных проблем, повысить эффективность бу­дущих решений.

Таким образом, вырисовывается концептуальная структура принятия решений. Схема процесса принятия реше­ний представлена на рис. 3.1.

Основу принятия всех решений на всех этапах процесса разработки решений, конечно же, составляют предпо­чтения ЛПР. Что такое «предпочтения» примерно пони­мает каждый. Тем не менее, позже будет дано специальное толкование этого термина с целью обеспечить его единое понимание в данном изложении и на этой осно­ве достичь ясного представления о сущности техноло­гий выявления, измерения и моделирования предпочте­ний. Таким образом, целесообразным началом процесса принятия решений должен стать подпроцесс формализации предпочтений. Содержания этого под­процесса будет рассмотрено ниже. После того как предпочтения ЛПР формализованы с требуе­мым в рамках процедуры «Номинации — Тенденции — Пропорции» качеством, получена необходимая инфор­мация о предпочтениях, переходят к следующему важ­ному шагу принятия решений — построению так назы­ваемой функции выбора.

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач фор­мирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора — это отображение вида

Ch:D D°, (3.1.)

где D — некоторое (исходное для рассматриваемого шага принятия решений) множество;

D⁰ — подмноже­ство исходного множества (обозначается как D° D), обладающее известными или заданными свойствами.

Формальное задание функции ценности выражением (3.1.) — это не более чем определение. На самом де­ле получение подмножества D° из исходного множе­ства D обычно технологически реализуется как ите­рационный процесс. Вот как, например, в рамках про­цедуры «Номинации — Тенденции — Пропорции» выделяют подмножество наилучшие альтернативы а* из исходного множества А альтернатив. Вначале стро­ится функция выбора по измерениям в наиболее надеж­ной, но и менее точной номинальной шкале. Для этого используют качественные суждения ЛПР о предпочте­ниях. В результате из исходного множества А альтер­натив получают первое представление о подмножестве альтернатив , в котором содержится «наилучшая альтернатива», то есть — . Если ЛПР, проведя не­формальный анализ подмножества А₁, еще не смогло определиться в выборе а*, то следует продолжить пост­роение функции выбора. Для этого ЛПР должно уточ­нить измеренные предпочтения, применив более со­вершенную шкалу для их измерения (например, ранго­вую или балльную).

Получаем множество А₂ выбора, в котором по-прежне­му будет присутствовать «наилучшая альтернатива» а*. Затем при необходимости можно построить множест­во А₃, вновь уточнить предпочтения ЛПР, измерив их в какой-либо из «пропорциональных» шкал, и так да­лее до тех пор, пока ЛПР уверенно не остановится в вы­боре «наилучшей альтернативы» а*.

Следует иметь в виду, что конкретный вид функции вы­бора, реализующий отображение (.1.3), зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что при однозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение — результат» (то есть в условиях определенности), ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно это делает при неоднозначности указанной связи (то есть в условиях неопределенности). Причина тому — риск, связанный с неопределенностью, который в условиях определенности отсутствует. Но и риск для разных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разно­му. Поэтому есть различия в построении функции выбора и для разных типов неоднозначного механизма ситуации.

Эти обстоятельства отмечены на рис.3.1. вариантами построения функции выбора с детализацией их по типу условий неопределенности (в условиях стохастической неопределенности, условиях поведенческой неопределенности и в условиях природной неопределенности).

В результате уточнения вида функции выбора будет по­лучено в общем случае иное подмножество А₂ альтер­натив, причем . Теперь ЛПР должно сосредо­точиться на анализе этого последнего множества.

Целевое различие в использовании скалярного и векторного критериев определило необходимость отоб­ражения на рис.3.1, в общем случае, двух вариантов формы исходных данных и процедур для построения функции выбора — по скалярному или векторному критерию.

Назначение и суть остальных этапов принятия решений, представленных на рис.3.1., уже достаточно обсуждались, чтобы не уделять им дополнительного внима­ния. Однако и на этих этапах, и на всех других, где ЛПР проводит работу не в одиночестве, а вместе со специалистами и исполнителями, вся управленческая работа представляет достаточно трудный про­цесс взаимной «притирки», нахождения, так сказать, общего языка.

В этой связи целесообразно рассмотреть особенности процесса коммуникации, на фоне которого проводит­ся значительная часть консультационной и поиско­вой работы.

Рис.3.1. Процесс принятия решений