Шаг второй: Визуальное исследование

«Проснуться» — это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди пользуются или не пользуются их продуктами или услугами. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса построения стратегии на других.

Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими собственными глазами. То же самое верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром города Нью-Йорк, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением - именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны также поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают для них те или иные данные. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что идея эта была очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение относительно покупки или продажи акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда имелась опасность сделать ошибку.

Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых» наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границ конкуренции³. В случае с Блумбергом его идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков ИТ непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие⁴.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к не клиентам⁵. А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с этими людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг приобретается одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечер обязательно понадобится бебиситтер. Как обнаружила европейская компания - владелец кинотеатров Kinepolis, предоставление услуг по присмотру за ребенком прямо в зданиях кинотеатров способствовало резкому увеличению заполняе-мости залов. И наконец, следует посмотреть, каким еще образом клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт является альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать преимущества и характеристики последнего.

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» - изучать шесть путей создания голубого океана⁶. В ходе этого процесса каждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранных валют, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных организаций. Помимо этого менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугами по корпоративному обмену иностранных валют, однако могли бы обратиться к ним в будущем - как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Менеджеры опросили конечных пользователей служб корпоративного обмена иностранных валют - бухгалтерии и казначейские отделы компаний. И, наконец, они обратили внимание на используемые клиентами дополнительные продукты и услуги - в частности, моделирование управления казной и ценообразования.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Эти менеджеры воспринимались как «специалисты по спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняла свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций - а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. Менеджеры EFS обнаружили, что сотрудники клиентских организаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. По одному и тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков. Потеря времени была обусловлена необходимостью пост-транзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обмену валют, будь то EFS или его конкуренты.

Затем группы менеджеров EFS вновь были отправлены к флип-чар-там. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждая группа должна была изобразить шесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных предложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.

Для каждой визуальной стратегии группа должна была также написать привлекательный девиз, содержащий в себе суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем по-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энергичным, подводя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.