Управление товарными запасами с целью экономии денег

Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуют­ся на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно это свойственно отечест­венным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой - как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы «купить», в то время как сейчас основная проблема предприятия - «продать». Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него-то, у снабженца, головной боли не будет. А финан­сист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как со­лярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечего. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить система ТСМ в части сокращения запасов:

· разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;

· оптимизация объема закупки партии товаров;

· внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального

времени и реальной ценности;

· выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO);

· непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;

· избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;

· контроль издержек, связанных с товарными запасами;

· оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;

· анализ возможности внедрения современных управленческих приемов

регулирова­ния запасов;

· оптимизация ассортимента продукции с точки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизне­са. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, что­бы оборачиваемость запасов не снижал ась. В идеальном для финансиста смысле объем то­варов на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1-2 дня. Такая система управления запаса­ми называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», илисокращенно JIТ. Внедрение такой системы при условии, что уровень обслуживания клиен­тов остается неизменным, позволяет сэкономить максимально возможное количество де­нег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть де­ньги заработанные».

Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, на­сколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации, фирмы увеличивают ассортимент. За этим неиз­бежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие из­держки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компро­мисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т. е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter & Gamble, которая име­ет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству А. Кинга [8] в одно и то же время фирма Procter & Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуж­дена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.