Управление деньгами в маркетинге

В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Однако при реализации ТСМ важность мар­кетинга не очевидна. для большинства менеджеров управление деньгами представляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для сбережения денежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле ТСМ привлекает внимание к важности увеличения источников получения денег. Главное - это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с большими деньгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на рынке и одновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать, например, путем временного снижения цен. При наличии достаточно­го пула денежных средств у компании временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В то же время так можно достичь увеличения объемов продаж.

Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

· скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;

· скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;

· объем запасов как конкурентное средство маркетинга;

· предоставление рискованных товарных кредитов;

· управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;

· увеличение продаж с помощью ТСМ;

· создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными. Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т. е. указание на комплекс вопросов, которые подразумева­ются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допу­стимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опро­бовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется, в частности, в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприя­тия неизменно наращивают объем запасов. В то же время это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закуп­ку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти неко­торый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адек­ватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, испо­ведующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффектив­ность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно умень­шая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупо­стей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла де­нег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем эти сцена­рии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки плате­жа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не боять­ся временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные по­следствия любого управленческого шага.

В заключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим «управле­ние продажами во времени для выравнивания объемов производства». Этот пример доста­точно ярко иллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема производства на товарные запасы отражается на денежном потоке. Увеличение объемов продаж, в свою очередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит к уменьшению товарных запасов. Удерживая свои конкурентные преимущества, предприятие вынуждено часто прибегать к внедрению новых продуктов. Это в свою очередь приводит к расходованию денег на сам процесс внедрения и создает нестабильность производства - объемы произ­водства сокращаются, а постоянные издержки остаются практически неизменными, что «вымывает» деньги. Задача ТСМ - обеспечить выравнивание производства с тем, чтобы не потерять деньги или минимизировать неизбежные потери.