Анализ и оценка потенциала фирмы методом круговой диаграммы с помощью факторного анализа.

Оценка потенциала проводится экспертами в состав которого входят ТОП менеджеры, специалисты и независимые консультанты. Для анализа выделяются основные факторы, определяющие потенциал фирмы. Они оцениваются по 10 бальной системе относительно лидера отрасли или евро стандарту. На сколько развит данный фактор по отношению к лидеру.

Для оценки потенциала выделяются следующие факторы

1. эффективность стратегии и наличие стратегического планирования

2. уровень производственного потенциала

3. уровень развития технологии

4. уровень профессиональной подготовки персонала.

5. уровень конкурентных преимуществ

6. уровень развития маркетинга

7. наличие и развитие реструктуризации и инновационных преобразований.

П= сумма баллов/П факторы

Этот метод дает сравнительный точный потенциал фирмы который позволяет определить наличие сильных сторон, а так же проблемы развития предприятия т.е. слабые стороны. Полученная бальная оценка обычно переводится в проценты.

Метод анализа издержек (цепочка стоимости).Для анализа издержек весь технологич. цикл разбивают на отдельные этапы, представляющие собой центры прибыли, издержки по этапам сравниваются с издержками лидера отрасли. М. Портер предложил цепочку стоимости из 4 этапов: цепочка стоимости поставщиков, цепочка стоимости предприятий, цепочка стоимости каналов сбыта, цепочка стоимости покупателей. На современном этапе произошло развитие цепочки стоимости, она включает: маркетинг, подготовка производство и само производство, организация сбыта, рынок и коммерция, издержки на адаптацию фирмы, реструктуризацию, инноватику, на сервисное обслуживание, издержки на НТП.

Метод оценки потенциала фирмы (круговая диаграмма).разработана круговая диаграмма, по которой отличаются факторы производства и управления в виде радиусов по данной диаграмме. Каждый радиус является вектором-фактором. Оценка потенциала осуществляется экспертами по 10-бальной шкале, относительно лидера отрасли или евро-стандарта. Для анализа берутся факторы позиционирования фирмы в системе рынка.

Целяминазываютсяконкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Цель – это определение желаемого состояния фирмы в будущем в соответствии с миссией и видами деятельности.

I этап: определяется главная стратегическая цель и разрабатывается миссия фирмы.

II этап: разрабатываются целевые установки, которые определяются внешними рыночными структурами (поставщики, банки, потребители, власти).

Эти цели разрабатываются с помощью метода луковица целей – это сис-ма целей, заполненных по слоям, уровням луковицы.

Для распределения целей на более конкретные цели и задачи применяется метод дерево целей.

Основные стратегические цели:

• Увеличение доли рынка

• Переход в более высокую и безопасную промышленную категорию

• Повышение качества продукции

• Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами

• Улучшение репутации среди потребителей

•Улучшение обслуживания потребителей

• Признание в качестве лидера в области технологии и предложения новой продукции

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках

• Расширение возможностей роста

Взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных целей. Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. 1) заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей.2)наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы.

Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов.

Чтобы цели служили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, они должны быть напряженными, но достижимыми.

Цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, функциональной службы и подразделения.