Организация маркетинга на предприятии

*

Реализация концепции маркетинга на предприятии предполага­ет создание соответствующей организационной структуры (службы маркетинга), а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга (см. параграф 1.5). Дело в том, что в мар­кетинговой деятельности предприятия необходимо различать три взаимосвязанных элемента: 1) руководство предприятия; 2) персо­нал; 3) потребителей. Согласно модели, представленной на рис. 10.1, указанные элементы образуют три контролируемых звена:

» предприятие — потребитель;

» персонал — потребитель;

» предприятие — персонал.

Рис 10.1. Модель организации маркетинга предприятия

Следовательно, для того чтобы на предприятии эффективно управлять маркетингом, необходимо развивать три его типа. Тради­ционный (классический) маркетинг направлен на звено «предпри­ятие — потребитель». Он занимается вопросами проведения марке­тинговых исследований, выбора целевого рынка, маркетинговой стратегии, разработки и реализации комплекса маркетинга и опре­деляет необходимость создания на предприятии соответствующей

организационной структуры. Маркетинг взаимоотношений направ­лен на" звено «персонал — потребитель» и связан с процессом продажи товаров и взаимодействия сотрудников предприятия с покупателями. Внутренний маркетинг направлен на звено «предприятие — персо­нал» и призван с помощью маркетинговых подходов нацеливать персонал на качественное обслуживание потребителей.

Для организации и координации всего комплекса работ и функ­ций в сфере маркетинга на предприятии требуется создание соот­ветствующей структуры (службы маркетинга). Служба маркетингадолжна, устанавливая соответствующий способ взаимодействия, быть соединительным звеном между работами (видами деятельно­сти) и сотрудниками, между предприятием и внешней средой.

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта, через отделы сбыта, выполняющие функции маркетинга, до специальных отде­лов маркетинга. Но далеко не все они полностью отвечают требова­ниям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии. Чрезвычайно важно понять, что для реального внедрения маркетинга на предприятии еще недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, ка­ков статус этой службы, какая роль ей отводится. В идеале служба маркетинга должна ишегрировать деятельность всех без исключе­ния подразделений предприятия (см. рис. 1 1). Достичь этого можно различными способам^ - например, подчинив служб> маркетинга непосредственно руководителю предприятия или его первому за­местителю — директору по маркетингу. Последний должен быть специалистом, обладающим маркетинговым мышлением, новато­ром, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед предприятием задач. В зависимости от масштабов деятельности предприятия, его особенностей, выпускаемых това­ров, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, обеспе­чивающая службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности предприятия.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их со­четании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга(рис. 10.2) пред­полагает, что ответственность за исполнение каждой функциональ­ной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения выпол-

нения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от ве­личины и масштабов деятельности предприятия и той роли, кото­рую оно отводит той или иной функции маркетинга. Так, могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с общественностью.

Рис. 10.2. Функциональная организация службы маркетинга

Достоинством функциональной организации службы маркетин­га является ее простота, однозначное описание состава обязанно­стей каждого сотрудника, возможность функциональной специали­зации сотрудников как фактора роста их профессиональной квали­фикации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности предприятия и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность предприятия характеризуется одно­образием производимых товаров и повторяемостью циклов их про­изводства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках). При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная ор­ганизация службы маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенкла­туры выпускаемых товаров производственная маневренность снижа­ется, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга не облада­ет достаточной гибкостью, так как она ориентируется на достиже­ние текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Таким образом, функциональная организация службы марке­тинга наиболее распространена на сравнительно небольших пред­приятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на не­большом числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим характе-

ристикам. Функциональная структура выступает в качестве базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга(рис. 10.3) наиболее предпочтительна для предприятий, производящих широкую но­менклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом ко­личестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (группы товаров) отвечает управляющий. Он совместно с сотрудниками, находящимися в под­чинении, выполняет все необходимые для данного товара функции маркетинга.

Рис. 10.3. Товарная организация службы маркетинга предприятия

Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга конкретного товара, быстрой адаптации товарной стратегии к тре­бованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью товар­ная структура маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации товаров предприятия, которая является одним из существенных факторов успеха в конкурентной борьбе. В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару. В его функции входит:

* разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;

* подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;

» прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

» координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

» оперативное решение проблем, связанных с организацией мар­кетинга;

» стимулирование заинтересованности в товаре торговых посред­ников и покупателей;

* сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара
и отношении к нему потребителей;

» подготовка предложений по обновлению товара в условиях ме­няющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация службы маркетинга обходится значитель­но дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расхо­дов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Поэтому подобная маркетинговая структура преимущественно распространена в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске кон­кретного товара (группы товаров).

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга(рис. 10.4) предпочтительна для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, со­стоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответствен­ность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует марке­тинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в оп­ределенном регионе.

Рис. 10.4. Региональная организация службы маркетинга

Рыночная организационная структура по сути аналогична то­варной, с той только разницей, что за основу берется разделение не по товарам, а по сегментам рынка (регионам). Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, ко­торые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны или сегменты потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке они находятся.

Рыночная организация службы маркетинга позволяет более углуб­ленно изучать потребности покупателей каждого сегмента (регио­на), необходимость чего диктуется их специфичностью, обусловлен­ной национальными, политическими, демографическими и иными особенностями; более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта — учитывать региональные

особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры — дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рын­ков в интересах предприятия в целом.

Организационные структуры службы маркетинга редко сущест­вуют в «чистом» виде, а чаще встречаются в смешанных вариантах (например, функционально-товарная, товарно-рыночная, функ­ционально-рыночная). В таких структурах чаще всего только одна или несколько функций (например, сбыт) реализуются на базе то­варного или рыночного подходов. Остальные функциональные под­разделения службы маркетинга едины и обслуживают все товарные или рыночные направления.

Наиболее сложными являются матричные структуры. В них маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товар­ного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам — за развитие рынков для су­ществующих и новых товаров (рис. 10.5). Такая организационная структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев в условиях постоянно возникающих противоречий. Мат­ричная организация службы маркетинга целесообразна при широ­кой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых ра­ботает предприятие.

Необходимо учитывать, что не существует оптимальной органи­зационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организацион­ная структура для отдела маркетинга еще не найдена». Особенности деятельности, потенциал предприятия, структура предлагаемых то-' варов, объемы их продаж предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга на предпри­ятии. При этом целесообразно учитывать следующие принципы их построения:

1.Структура должна быть достаточно простой. Чем она проще
(при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше
шансы на достижение эффективности ее функционирования.

2. В ней должно быть небольшое количество звеньев — это
обеспечивает оперативную передачу маркетинговой информации
и обратную связь.

3. Структура должна быть гибкой и приспособляемой. Под
влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких
темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложне­
ния сбыта, а также других факторов изменяются цели предприятия
и способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры
могут считаться гибкими только в том случае, если они способны
менять свои организационные формы при изменении стратегии
предприятия. Организационные перестройки могут осуществляться
быстро и без снижения эффективности работы предприятия, если
способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того
чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия долж­
ны постоянно располагать текущей информацией о своих внутрен­
них делах и о факторах внешней среды: демографических, экономи­
ческих, природных, технических, политических и культурных.

Немаловажное значение для достижения поставленных марке­тинговых целей имеет создание в службе маркетинга предприятия внутренних организационных подразделений. Здесь чаще всего ор­ганизуются следующие структурные подразделения: маркетинговых исследований, разработки и планирования товаров, сбыта, марке­тинговых коммуникаций. В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел маркетинговых исследований могут входить информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому об­служиванию исследования рынка и т.п. Часто в качестве самостоя­тельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется

отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сервисному обслужива­нию создается только на предприятиях, производящих технически сложные товары, машины и оборудование.

Выбор организационной структуры маркетинга на предприятии является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необхо­димо укомплектовать службу маркетинга высококвалифицирован­ными специалистами, распределить между ними обязанности, на­делить их соответствующими правами, создать благоприятные усло­вия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управ­ления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллек­тив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области марке­тинга. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; высокие аналитические способно­сти; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение гасить конфликты. Руководители и специалисты служб маркетинга также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навы­ков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональ­ной подготовки в данной области — важная задача учебных заведе­ний, выпускающих таких специалистов.

Существенным моментом организации маркетинга на предпри­ятии является осознание его роли и значимости со стороны руково­дства и всех сотрудников (а не только специалистов службы марке­тинга). Маркетинг требует ориентации на потребителя всей дея­тельности предприятия, обязывает всех сотрудников участвовать в удовлетворении потребностей рынка. Поэтому они должны четко представлять философию маркетинга и стремиться к достижению общей цели, обусловленной этой философией. Развитие на пред­приятиях маркетинга взаимоотношенийпридает данной проблеме особую значимость.

В рамках маркетинга взаимоотношений предприятие должно определить уровень, на котором оно желало бы строить взаимоот­ношения с различными сегментами рынка и отдельными потреби­телями. При этом необходимо различать следующие уровни взаимо­отношений с потребителями:

» базовый (продавец продает товар и далее не предпринимает ни­каких действий);

» реагирующий (продавец продает товар и просит покупателя обра­щаться, когда у него возникнут проблемы);

» ответственный (продавец через некоторое время после продажи товара интересуется мнением покупателя о его качестве);

* проактивный (продавец периодически поддерживает отношения
с покупателем и предлагает ему более совершенные или новые това­
ры);

» партнерский (непрерывная работа с потребителем, чтобы до­биться максимальной степени его приверженности продавцу).

На практике большинство предприятий, особенно работающих на рынке потребительских товаров, реализуют только базовый уро­вень взаимоотношений с потребителями. Если же, напротив, число потребителей товаров предприятия невелико, а доход на единицу продаваемого товара высок, производители и продавцы ориентиру­ются на партнерский уровень взаимодействия с потребителями.

Для налаживания долгосрочного взаимодействия с потребителя­ми целесообразно использовать различные подходы, включающие:

* предоставление потребителям финансовых льгот (например, си­
стема скидок постоянным покупателям);

» предоставление наряду с финансовыми дополнительных льгот (например, бесплатное пользование оздоровительным центром при гостинице и т.д.);

» подключение к финансовым и дополнительным льготам струк­турных связей (например, привлечение потребителей к разработке новых товаров; их участие в мероприятиях событийного характера, происходящих на предприятии; установление и поддержание лич­ных взаимоотношений с руководителями и специалистами пред­приятия и т.д.).

Для эффективного функционирования маркетинга взаимоотно­шений на предприятии целесообразно разработать соответствую­щую программу, включающую:

ф выявление ключевых потребителей, т.е. тех, которые заслужива­ют особого внимания со стороны предприятия;

» назначение персонального менеджера для каждого ключевого потребителя;

» четкое определение функций, границ ответственности, крите­риев оценки работы менеджеров по связям с потребителями;

* формирование годового и перспективного планов взаимоотно­
шений с потребителями.

Внедрение маркетинга взаимоотношений в практическую дея­тельность предприятия позволяет ему управлять потребителями

в той же степени, как и предлагаемыми им товарами. Таким обра­зом, концепция маркетинга взаимоотношений ориентирована на предоставление потребителю качественного обслуживания. Мерой успеха ее реализации является высокий уровень удовлетворения по­купателей в течение длительного времени.

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в об­ласти маркетинга на весь персонал предприятия. А это говорит о том, что для достижения высокого качества обслуживания покупателей надо развивать внутренний маркетинг,т.е. подходить к персоналу с точки зрения философии маркетинга.

Внутренний маркетинг необходимо рассматривать как процесс, включающий:

» внедрение на предприятии стандартов обслуживания (правила, процедуры, системы поощрений и действий). Например, стандарт обслуживания компании American Airlines выглядит следующим об­разом: на звонки о заказах необходимо ответить через 20 с; 85 % пассажиров не должны стоять в очереди более 5 мин; рейсы могут отклоняться от расписания не более чем на 5 мин; двери должны от­крываться через 70 с после остановки самолета;

* развитие маркетингового подхода к управлению персоналом (отбор сотрудников с учетом их способности выполнять требования, предъ­являемые к работе с потребителями; специализированное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в целях улучшения качества работы с потребителями; проверка уровня под­готовки и переподготовки персонала; оценка деятельности персона­ла для определения перспектив его профессионального роста и по­тенциальных возможностей; создание условий для поддержания спокойных деловых отношений, для последовательной и созида­тельной работы всех сотрудников и осознания каждым из них своей причастности к общему делу и своего влияния на качество обслужи­вания потребителей; продвижение сотрудников по службе и предос­тавление им осязаемых и скрытых вознаграждений и т.д.);

» распространение маркетинговой информации среди сотрудников (миссия, цели и задачи предприятия; общая и маркетинговая стра­тегия предприятия; маркетинговые мероприятия; новые товары; маркетинговые коммуникации; изменения в процессе продажи и т.д.). Руководители предприятий должны осознавать, что их взаимо­отношения с сотрудниками самым непосредственным образом от­ражаются на отношении последних к потребителям. Это еще один

аргумент в пользу необходимости осуществления внутреннего мар­кетинга, а также регулярного аудита удовлетворенности сотрудни­ков своей работой.

10.2. Контроль маркетинга

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Они являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным ру­бежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и про­грамм обеспечивается при помощи контроля.

Контроль маркетинга— процесс измерения и оценки результа­тов маркетинговой деятельности, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Кон­троль заключает цикл управления маркетингом (см. параграф 1.5) и одновременно дает начало новому этапу планирования маркетин­говой деятельности. Поэтому контроль выступает как концептуаль­ная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом, обеспечивая взаимодействие всех ресур­сов и субъектов маркетинговой деятельности.

Задача контроля маркетинга состоит в систематическом отслежи­вании объективных характеристик маркетинговой деятельности пред­приятия. Процесс контроля обычно включает следующие стадии:

» установление плановых показателей, подлежащих контролю
(например, объем продаж, доля рынка и т.д.); :

» измерение фактических значений показателей; :

» сравнение плановых и фактических значений показателей; > » формирование корректирующих воздействий на основе анализа причин отклонения значений показателей от плановых.

Стадии процесса контроля маркетинга направлены на своевре­менное выявление всех проблем и отклонений от нормального про­движения к поставленным целям, а также на соответствующую кор­ректировку деятельности предприятия, призванную предотвратить перерастание проблемы в кризис. В этом и состоит сущность и на­значение контроля маркетинга. Конкретными же его задачами мо­гут быть:

» определение степени достижения цели (анализ отклонений); » выявление возможностей улучшения (обратная связь);

* проверка соответствия уровня приспособляемости предприятия к изменениям условий окружающей среды сложившейся ситуации.

Система маркетингового контроля (рис. 10.6) предполагает осу­ществление отдельных видов контроля, предназначенных для на­блюдения за деятельностью предприятия, оценки ее эффективно­сти, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Рис. 10.6. Виды маркетингового контроля

Контроль результатов призван фиксировать совпадение или не­совпадение основных реально достигнутых экономических (сбыт, доля рынка и др.) и неэкономических (отношение потребителей и др.) показателей с запланированными. Контроль может быть на­правлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, но­вые общественные ориентиры (например, повышение качества жиз­ни, социально-этические нормы производства и потребления това­ров, экологические проблемы) — все эти и многие другие критиче­ски важные для предприятия факторы могут привести и в реальной жизни уже приводят к отказу от ранее намеченных целей, смене мо-

дели развития, существенной корректировке ранее принятых пла­нов, стратегий и программ. Каждое предприятие должно периоди­чески проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельно­сти и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называете^ревизией маркетинга, которая представляет собой всеобъемлющую систематическую, беспристрастную и регу­лярную проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и от­дельных видов маркетинговой деятельности предприятия. Цель ре­визии маркетинга — обнаружение имеющихся проблем в организа­ции маркетинговой деятельности и разработка соответствующих мероприятий по их преодолению.

Поэтому в рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы маркетинга, контроль целей и стра­тегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и струк­тур (см. рис. 10.6).

При организации и планировании ревизии маркетинга необхо­димо помнить, что она должна быть:

» всесторонней — охватывать все аспекты маркетинговой деятель­ности, а не ее отдельные, критические моменты;

» систематической — мероприятия по контролю внешней среды, внутренних систем и отдельных функций маркетинга предприятия); » периодической — осуществляться посредством регулярно по­вторяющихся мероприятий независимо от возникновения проблем.

Ревизию маркетинга предприятие может проводить собствен­ными силами (внутренний аудит) или привлекая независимых экс­пертов (внешний аудит). Оба подхода имеют как преимущества, так и недостатки.

При проведении ревизий собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия может быть доступна вся служебная информация, в том числе и конфиденциальная. Внутренним ревизорам нет необ­ходимости вникать в специфические вопросы организации произ­водства и реализации товаров предприятия — они их знают. Недос­таток внутреннего аудита заключается в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положе­ния дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные даже существен­ные недостатки маркетинговой деятельности (эффект так называе­мой «фирменной слепоты»).

Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессио­налов-консультантов преодолевает такой недостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает более глубокую проработку про­блем, объективность и беспристрастность результатов обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекоменда­ций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых реви­зоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают гораздо больше шансов на улучшение всей произ­водственно-коммерческой деятельности, снижение рисков от возни­кновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внеш­ней среде. Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга предпри­ятия, к созданию условий для укрепления его позиций на рынке.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается интегрирующая роль службы маркетинга на
предприятии?

2. Проанализируйте основные этапы организации маркетинга на
отечественных предприятиях.

3. В чем состоят достоинства и недостатки функциональной орга­
низации службы маркетинга?

4. Какие достоинства и недостатки имеет товарная организация
службы маркетинга?

5. В чем состоят преимущества и недостатки рыночной организа­
ции службы маркетинга?

6. Какие особенности характерны для матричной организации служ­
бы маркетинга?

7. Какую организационную структуру маркетинга имеет какое-либо
известное вам предприятие?

8. В чем заключаются основные принципы построения организа­
ционных структур маркетинга на предприятии?

9. Какие требования предъявляются к специалистам в области мар­
кетинга?

10. Представители одного из крупных предприятий приходят в ва­
ше учебное заведение с целью отбора кандидатов на должность специа­
листа службы маркетинга. Подготовьте соответствующее резюме. Какие
возражения могут быть выдвинуты против вашей кандидатуры? Что вы
будете делать, чтобы снять эти возражения в процессе собеседования?
Какие приемы завершения собеседования вы могли бы использовать,
чтобы получить приглашение на работу?

11.Профессор Стефан Бернетт утверждает: «В организации, дейст­
вительно исповедующей философию маркетинга, вам не удастся опре­
делить, кто именно работает в отделе маркетинга. Каждый сотрудник,
принимая решения, учитывает их воздействие на потребителя». Как это
утверждение соотносится с концепцией маркетинга?

12. В чем состоит сущность маркетинга взаимоотношений?

13. Какие уровни взаимоотношений с потребителями целесообразно
использовать для налаживания долгосрочного сотрудничества с ними?

14. Каким образом можно выявить потребителей, заслуживающих
особого внимания со стороны предприятия?

15. Дайте развернутую характеристику процесса внутреннего мар­
кетинга на предприятии.

16. Каким образом можно стимулировать работу персонала, свя­
занного с обслуживанием покупателей?

17. Что представляет собой процесс контроля маркетинга?

18. Сравните цели и содержание основных видов контроля марке­
тинга.

19. Оправданно ли проведение ревизии маркетинга для успешно
работающего предприятия?

20. Предприятие по производству модной одежды пригласило вас
в качестве аудитора для проведения ревизии маркетинга. Каким обра­
зом вы бы ее организовали?

Литература

Гембл П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Дараховский И. С. Как создать службу маркетинга на предприятии / И.С. Дараховский, И.Т. Черноиванов. Кишинев: Штиинца, 1992.

Дихтль Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х.~Хершген. М.: Выс­шая школа, 1995.

Диксон П.Р. Управление маркетингом / П.Р. Диксон. М.: БИНОМ, 1998.

Дурович'А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А.П. Ду-рович. Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. СПб.: Питер Ком, 1998.

Кретов И.И. Маркетинг на предприятии / И.И. Кретов. М.: Финстатин-'форм, 1994.

Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. СПБ.: Питер, 2002.

Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин. М.: Омега-Л, 2002.

Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг / Под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2001.

Томилов В.В. Маркетинг в сфере предпринимательства / В.В. Томилов, Е.В. Песоцкая. М.: Гелион Плюс, 2000.