Ефективність реструктуризації підприємств: загальні підходи до її оцінки. Практика і досвід успішних перетворень

Оскільки шляхи реструктуризації багатогранні і не має одного стандарту її проведення, то, відповідно, не існує єдиної методики оцінки ефективності реструктуризації. Однак, можна виділити певні загальні підходи до оцінки ефективності, або окреслити типове коло питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів реструктуризації.

Це, по-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструктуризації провести оцінку їх можливих наслідків;

по-друге, вибрати критерії оцінки запланованих заходів(один чи систему);

по-третє, окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність.Це може бути один конкретний показник: зростання обсягів реалізації продукції в 10 разів, збільшення числа робочих місць в 2 рази; зменшення витрат виробництва тощо, або комплексний показ­ник чи ціла система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної приваб­ливості тощо.

Однак, наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісно­му виміру, тобто, їхні результати не можна підрахувати, додавати, віднімати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої форми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни процесу реструктуризації охоплюють всю життєдіяльність організму підприємства, то вони обов'язково відіб'ються на самих суб'єктах підприємства, тобто кадровому потенціалі.

Як правило, найцінніші і глибинні зміни пов'язані з людьми, це зміни підходів, принципів в управлінні, а також зміни в стереотипах мислення і поведінки управлінців і працівників, тобто, якісна трансформація соці­ально-управлінського характеру стає неминучою при проведенні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше проявляються, але ефект знач­но відчутніший – вони завжди покращують якість управління і самого управлінця, який починає будувати свій бізнес в якісно новому ключі;

по-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації пов'я­заний із часовою категорією і ризиком.З огляду на це, можна гово­рити про ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часо­ва категорія прив'язується як до часу прояву результатів, так і до три­валості їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах невизначеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба врахову­вати ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

по-п'яте, ефективність передбачає порівняння затрат і резуль­татів. Підприємства, як правило, націлюються на результати, не при­діляючи належної уваги затратам. Тому важливо враховувати, скільки коштує реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис витрат на проведення реструктуризації;

по-шосте, в категорію ефективних потрапляють ті зміни, які відбу­ваються системно,тобто, всі елементи виробничої системи повинні змінюватися так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі об­'єкти: структура, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістика, еко­номіка підприємства.

Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього про­цесу (просування товарів на ринок, взаємовідносини з клієнтами та інші) неминуче повинні забезпечуватися відповідною інформаційною систе­мою, яка, в свою чергу, вимагає адекватної облікової системи. Обліко­ва система повинна працювати на адекватне обслуговування процесів створення даного продукту, партії чи замовлення і т.д. Тільки таким чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників, кон­структорів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефектив­ними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і функції.

Поняття системності варто розглядати в парі з послідовністю, що означає бути послідовним при постановці цілей і завдань. Якщо не дот­римуватись цього правила, то реструктуризація може замкнутися сама на собі ("річ в собі”) і не приведе до жодних змін у фінансово-економічній діяльності підприємства.

Підсумовуючи, можна сказати, що ефективною та успішною є рест­руктуризація, завдяки якій досягається мета, визначена ще на першому етапі реструктуризації як ідея-ціль.

Для прикладу, галузі машинобудування працюють за останні роки в умовах дефіци­ту оборотних засобів і інвестицій в основний капітал. Тому значно скорочується ресур­сно-технологічний потенціал і проблеми реструктуризації є вельми актуальні.

Економічне зростання держави не буде стійким при недоінвестуванні машинобуду­вання. У машинобудуванні є технології, які можуть стати джерелами економічного ро­сту (технології енергетичного машинобудування, виробництва метало оброблювального устаткування, військова техніка), тому необхідне перетворення структури вироб­ництва з врахуванням ринкових відносин і формування стратегії розвитку машинобу­дування, зорієнтованої на інноваційну модель.

Реструктуризація великих машинобудівних заводів можлива за такою схемою:

Ø виділення від них спеціалізованих виробництв деталей і агрегатів, технологія виготовлення яких відрізняється від основної технології виробництва;

Ø перетворення крупних заводів, по можливості, у складальні, оточені середніми і малими високопродуктивними підприємствами, які поставляють продукцію складальним.

Малі і середні підприємства можуть забезпечити своєю продукцією всіх споживачів, незалежно від їх галузевої приналежності, що дозволить створити багатосерійне виробництво із використанням сучасного високоефективного устаткування.

Однак заміна моновиробництва, побудованого на основі замкненого циклу, на розосередження виробництва на багатьох спеціалізованих підприємствах буде ефективною тільки на основі інноваційних схем управління по всьому технологічному ланцюгу.

В результаті великі виробництва перетворюються в центри управління всіма підприємствами, що приймають участь в реалізації макротехнології, тобто в корпорації і центри високої технології.

Це означає, що крім нової системи управління конкретним підприємством потрібна корпоративна, яка незалежно від форми власності підприємств, які в неї входять, буде проводити одну науково-технічну політику.