ЭЛЕМЕНТЫ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

Зарубежные социологи исходят из посылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели потребности — вне организации выстраивают­ся в иную конфигурацию, нежели внутри нее. К подобному изме­нению их вынуждает действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой специализации и разделения труда, наличие иерархичес­кой системы власти, организационный климат. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления —статус, пре­стиж, групповое давление.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие "события", составляющие "скелет" социальной организации, существуют в особом смысле -- лишь когда социальные символы (роли, позиции) признают оба участника межличностного взаимо­действия, а не один из них. Даже будучи предписана "сверху", ролевая позиция "руководитель" — пустая ячейка, если зани­мающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные Существуют десятки способов показать, что он не Руководитель а формальная фигура — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании на московс­ком заводе холодильников выяснился любопытный механизм "разжалования начальника снизу". Начальника формовочного Цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость. Они придумали такой маневр. Несколько раз то один, то другой рабо­чий из числа наиболее квалифицированных подходил к на­чальнику и просил объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали о таких подробностях, которые он не знал. После чего рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда срыва­ли задание, которое он, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого начальни­ка, не сумевшего найти общий язык с подчиненными.

Таким образом, социальная организация, в отличие от физи­ческой, являетсяоткрытой системой (Д. Катц, Р. Кан). Если упо­добить ее лабиринту, то можем сказать, что здесь тоже есть свои препятствия. Они ощутимы, но невидимы, ибо скроены из эле­ментов человеческого поведения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют "социальную карту", т.е. особым образом разграфленноеорганизационное пространство. Оно состоит из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т.е. функционально они стоят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они при­надлежат не к исполнителям, а к руководству. Они — часть его и психологически ощущают свою близость с ним. У них общие интересы и ценности, иногда — даже взгляды на жизнь. Поэто­му руководство цеха нередко находится в отдельном помеще­нии, оно питается не со всеми, а в отдельном помещении внутри заводской столовой.

Если построить своеобразную "топографию" организацион­ного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничения:

1)физическое — распределение работников по цехам и лабо­раториям, помещения которых отделены друг от друга;

2)функциональное — нормировщица и слесарь-инструмен­тальщик располагаются в одном помещении, но функцио­нально они разделены, так как выполняют разные обязаннос­ти. Они — представители разных специальностей. Все это создает не меньшие барьеры для общения, чем физическое разделение;

3)статусное (престиж, позиция) — служащие, руководите­ли, рабочие составляют самостоятельные группы. Они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4)иерархическое — правила формальной структуры предписы­вают обращаться за решением вопроса к непосредственному на­чальнику, но не через его "голову".

Несоблюдение топографического разграничения часто служит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возни­кающие в организации, социологи, как правило, истолковы­вают не в терминах субъективных качеств личности, а в тер­минах организационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в дан­ной организации. На пересечении формальной и неформаль­ной структуры возникает новое явление — организационная культура. Этот термин получает все большее распространение в ряде европейских стран и в США.

Организационная культура — это совокупность норм, ценнос­тей, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведе­ния. Иначе подобное явление можно назвать субкультурой. Так оно и есть, если учитывать, что субкультура фиксирует приня­тые в организации формальные нормы, но переинтерпретиро­ванные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Организационная культура открывает нам целую палитру по­нятий, описывающих и объясняющих поведение людей в органи­зации или, как еще говорят специалисты по менеджменту, орга­низационное поведение.

Например,престиж — разновидность неписаного (нефор­мального) поведения, которое другие ожидают получить от вас. Престиж — это особая высокая оценка чего-то. Престиж­ная марка автомобиля или престижная организация, в кото­рой вы работаете, означают вещи, пользующиеся высоким неформальным признанием, авторитетом в общественном со­знании или в мнении публики.Компетентность подразумевает не только широкий круг профессиональных знаний и навы­ков, признаваемых формально, но также неформальный кон­троль над окружающими людьми, возможность и желание ма­нипулировать другими. К мнению экспертов всегда прислушиваются — они влияют на принятие важных управ­ленческих решений. Но компетентность, с другой стороны, подразумевает для эксперта свободу выбора в том, чтобы вы­полнять работу по-своему.

Двигательная пружина организационного поведения —моти­вация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, ре­ально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, по­вышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие таких людей, работа­ют успешнее других.