Взаимодействие с другими людьми

Эта работа так или иначе пересекается со всеми остальными видами дея­тельности, но в любом случае является как бы следствием или итогом инди­видуальной работы каждого. Люди — это основа основ деятельности руково­дителя. С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планерках, переговорах и пр. Именно работа с людьми поглощает большую часть време­ни руководителя.

Конкретные результаты деятельности — это высший критерий эффектив­ности труда, в том числе и рационально использованного времени.

Практический опыт многих руководителей свидетельствует о том, что уве­личение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и, в конечном счете, к экономии времени в целом..

Планируя, мы отвечаем на три вопроса.

а) чего я достиг? — оценка ситуации;

б) чего я хочу достичь? — постановка целей;

в) как я этого добьюсь? — план действий по времени. Чтобы избежать из­
лишних затрат времени, можно начать с составления ежедневного временного плана, который поможет отслеживать, на что вы тратите свое время.

Нерационально спланированный рабочий день имеет следующие признаки:

• неизвестно, на что расходуется время;

• неизвестно, сколько времени требуется для выполнения тех или иных
дел;

• неизвестно, какие факторы влияют на работоспособность руководителя
или ограничивают ее.

Как говорится, «то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы», и те же факторы, которые снижают эффективность использования времени, подрывают общую эффективность нашей деятельности.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Эффективность труда руководителя повышается за счет четырех составляю­щих:

• планирования,

• реализации плана,

• мониторинга и контроля,

• взаимодействия и связи людей.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять планы личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им рабо­ты, уметь расположить их в порядке важности.

Если руководителю необходимо всерьез подойти к планированию личной рабо­ты, целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

• проанализировать бюджет времени;

• определить содержание планируемых дел;

• определить время, необходимое для выполнения этих дел;

• сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим
личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

• составить перспективный план дел или перечень на год;

• составить тематический список дел на месяц;

• составить план действий на неделю;

• записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Начинать следует с долгосрочных планов. Для этого необходимо составить пе­речень наиболее важных работ на несколько лет, а затем установить сроки их на­чала и окончания.

На основании имеющихся данных о перечне дел, их характере и трудоемкости составляется перспективный план на более или менее продолжительный период.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу.

График работ значительно облегчает оперативное планирование и организацию времени руководителя, установление определенного регламента, четкого распо­рядка рабочего времени.

Если вы «задыхаетесь от груды дел», действуйте по методу «Альпы»:

• составление заданий;

• оценка длительности акций;

• резервирование времени (в соотношении 60:40);

• принятие решений по приоритетам и с перепоручением;

• контроль (учет несделанного).

Наиболее удобной формой плана работы на день является такая, в которой имеется сетка времени, а сами дела систематизированы.

При составлении распорядка дня необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы планирование второсте­пенных работ не попало во временные зоны «первого класса».

Для планирования времени целесообразно пользоваться следующими инструмента­ми:

· календарем-еженедельником;

· дневником времени;

· компьютерной сис­темой организации труда;

· тайм-менеджером.
Система планирова­ния времени

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Основные составляющие любого управления, в том числе управления личным временем — это целеполагание и целедостижение.

Методы структурирования списка целей

Первый шаг в проработке любого проекта — структурирование, «декомпозиция» списка целей, разбиение каждой на задачи и подзадачи. Вся деятельность раскладывается на несколько «ключевых областей»; в каждой из них ставятся цели; цель делится на подзадачи и конкретные дела (мероприятия). Дальше остается разложить мероприятия по времени и приступить к выполнению.

Недостатки такой системы — в следующем. Во-первых далеко не всегда опти­мально выражать наши желания в четких, конкретных, измеримых терминах. Ино­гда бывают полезны более абстрактные, неопределенные цели и направления. Во-вторых, в реальности взаимосвязи между задачами значительно сложнее пред­ставленных на рисунке. Как правило, любое дело у хорошего руководителя «рабо­тает» сразу на несколько направлений, вносит в каждое из них свой вклад. И, на­конец, в-третьих, система, названная нами «функциональной», более пригодна для организации стабильной деятельности с часто повторяющимися задачами. Для динамичной, меняющейся обстановки, структурирования во времени различных инноваций более полезна проектная система. Чтобы понять, как она устроена, отойдем от понятия задача и переключимся на проект.

В классических определениях проекта делается акцент, прежде всего, на его четкую ограниченность во времени, и затем — на уникальность создаваемого про­дукта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решение приобрести вто­рое высшее образование — получение диплома»); продукт его обычно целостен и при этом не является стандартным (то есть еженедельные совещания не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает ис­ходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он опи­сывает некую совокупность изменений и поэтому удобен для описания инноваци­онной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопреде­ленности.

Количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осущест­вить. Таким образом вы создаете богатый арсенал «способов реагирования» на различные предоставляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, дает высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе становится одним из опре­деляющих факторов успеха.

Уровни планирования и масштабы проектов

Следующий шаг после составления списка целей и задач — их распределение по времени. В управлении проектами на уровне фирмы для этого используются достаточно сложные сетевые графики, которые в вашей работе были бы избыточ­ны. Планировать личную работу в MS Project, как правило, — «стрелять из пушки по воробьям». Но перенести лучшее из проектного менеджмента в управление «персональным ЗАО» — хочется. И мы покажем, как это сделать.

Для этого, прежде всего, стоит отказаться от жесткой привязки ко времени, ко­торая характерна для обычных ежедневников и программных продуктов. Большин­ство дел обычно к точному времени не притянуто. Поэтому полезно ввести поня­тие «уровень планирования»:

1. Дневной — задачу необходимо выполнить примерно в ближайшие 1—3 дня.
Его можно также назвать оперативным уровнем.

2. Недельный — в ближайшие 1—3 недели. Это тактический уровень.

3. Годовой — примерное время выполнения задачи может отстоять от текущего
момента на месяц и больше. Это уровень стратегического планирования.

Обратите внимание, что понятие уровня планирования — нечеткое. Это естест­венно для человека и потому более эффективно, чем попытка выражать все в точ­ных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и плани­рованию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивно понимать принцип применения данных величин для планирования.