Целевые программы

Целевые программы классифицируются по двум основным признакам — функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т.п.) и срокам реализации (среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные — свыше пяти лет).

Обычно с помощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и пр.

Управление программой предполагает создание на высшем уровне организации специального подразделения по планированию, координации и контролю за ее исполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.

В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько подпрограмм (проектов) — комплексов работ, обеспечивающих реализацию промежуточных целей и задач. Проекты выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями в течение 2—3 лет.

Разработка целевой программы начинается с постановки проблемы; затем строится дерево целей; формулируются критерии их достижения; создается прогнозный сценарий; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления программой.

Программа содержит описание проблем и причин их появления, уже предпринятых шагов постановки цели и подцелей, совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления.

Каждое мероприятие и его ожидаемые результаты описываются с помощью системы количественных и качественных показателей: величины необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих затрат и пр. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели.

Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Она рассчитывается как в неизменных ценах, так и с учетом возможной инфляции — в базисных.

Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение, Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация и пр.), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации.

В качестве научно-технического обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау. Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые со стороны, например, на основе лизинга, ресурсы. Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение и повышение квалификации кадров.

Наконец, информационное обеспечение программы составляет база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов.

Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для нее. Управление программой осуществляет, как уже отмечалось, специальный орган, координирующий усилия всех причастных к ней подразделений. Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

9.2. Бизнес – план - один из инструментов стратегического менеджмента.

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план, обычно составляемый или при ее создании, или в переломные моменты существования, например, при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, он имеет вероятностный характер и успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Бизнес план - это основной документ планирования деятельности, служит для привлечения дополнительных средств (инвестиций).

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки, состав маркетинговых мероприятий, оценить финансовое положение, предусмотреть трудности и подводные камни.

По сравнению с другими видами планов, бизнес-план обладает, по крайней мере, двумя специфическими особенностями:

Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта, он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты для различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это — финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна, стоимость продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные моменты.

Структура бизнес-плана не канонизирована, но, тем не менее, в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, т.е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Основные этапы разработки стратегического плана организации

В стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому реализацию методологии стратегического планирования можно представить в виде иттерационального процесса, состоящего из ряда последовательных этапов.

Задачей первого этапаявляется выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившееся положение.

Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма и которая представляет собой группу конкурентов, производящих товары и услуги непосредственно соперничающих между собой.

Анализ перспектив развития предприятия, фирмы осуществляется на базе информации, на рыночной ситуации и результатов аналитических расчетов полученных с использованием методов прогностики.

На этом этапе стратегического планирования определяются местоположение предприятия фирмы на рынке, его рыночная доля по каждому виду деятельности на настоящий момент времени и формируется не менее, как правило, двух уровней его развития (пессимистический и оптимистический), исходя из тенденций развития и стадий жизненных циклов различных видов продукции (услуг) предприятия. Кроме того, на этом этапе осуществляется также ранжирование всех видов продукции предприятия, фирмы по степени привлекательности (от наиболее до наименее) в соответствии с выбранными для этой цели критериями (прибыльность, рентабельность, доля рынка и т.д.).

Задачей второго этапаявляется определение того уровня, до которого можно улучшить результаты работы предприятия (фирмы) путем улучшения конкурентной стратегии. Анализ конкурентных позиций позволяет определить, какие из видов деятельности предприятия (фирмы) являются более перспективными, а какие не перспективными.

Конкурентная среда формируется как под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, так и под влиянием предприятий, производящих товары-заменители, предприятий-пришельцев из других отраслей, а также поставщиков и потребителей продукции.

Анализ позиций предприятия, фирмы в конкурентной борьбе осуществляется на базе информации. Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие предприятия, фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Хотя нужно иметь в виду, что 90% нужной, достоверной информации можно при определенных навыках извлечь легальных источников.

Сравнение перспектив предприятия (фирмы) в различных видах деятельности и определение приоритетов, осуществляемое на третьем этапе, преследует своей целью произвести рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Задачей четвертого этапаявляется оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов услуг, к которым предприятию (фирме) следует перейти.

При переходе фирмы к новым видам деятельности или к стратегическому планированию, прежде всего, необходимо определено, будет ли фирма успешно функционировать при осуществлении новых видов деятельности. Отсюда вытекает одно из главных правил выбора стратегии развития, состоящее в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях (рынках), так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия (фирмы). Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования является анализ потенциала предприятия (фирмы) с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

На пятом этапепомимо постановки двух групп задач (краткосрочных и стратегических) осуществляется распределение ответственности за получение прибыли от их реализации. Причем она возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие - на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или стратегические хозяйственные подразделения (СХП), формирующие «хозяйственный портфель» предприятия (фирмы).

Таким образом, краткосрочное оперативное планирование направлено на обеспечение получения прибыли в текущий момент, а стратегическое - на создание экономического потенциала в будущем.

Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а цели, связанные с будущим экономическим потенциалом - в планы перспективные (или планы развития).