Двумерная трактовка стилей лидерства.

Многие управленцы-практики были разочарованы результатами перехода к стилю, ориентированному на человека, т.к. этот стиль руководства не привел к радикальному росту производительности труда.

Поэтому с 1945 г. в университете штата Огайо проводилось комплексное исследование, которое обнаружило, что руководитель может одновременно быть ориентированным на задачу и на человека. Здесь же была разработана система, классифицирующая поведение руководителя по двум параметрам: структуре производства и вниманию к подчиненным. Таким образом, лидер оказывает влияние на подчиненных тем, что планирует и организует их деятельность (структура) и свои взаимоотношения с ними (внимание к подчиненным). Под вниманием к подчиненным понимается такое поведение, которое влияет на них, апеллирует к потребностям более высокого уровня, устанавливает отношения на основе доверия, уважения, человеческого тепла и контакта.

Эту двумерную систему стиля руководства можно представить в виде таблицы (см. таблицу 11).

Таблица 11.

Двумерная трактовка была модифицирована Робертом Блейком и Жаном Мутоном (1964), которые выделили 5 стилей руководства и свели их в т.н. «управленческую решетку».

Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось – «заботу о производстве» (также от 1 до 9) (см. таблицу 12).

Высокая

Низкая Структурирование Высокая

Таблица 12.

Р. Блейк и Ж. Мутон описали четыре крайние и среднюю позиции «решетки» как (см. таблицу 13):

1,9 9,9

1,1 9,1

Таблица 13.

1.1.– «страх перед бедностью». От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. – «дом отдыха». Руководитель сосредоточился на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало забоится об эффективности выполнения заданий.

9.1. – «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности работы, но мало – о нормальном настроении подчиненных.

5.5. – «организация». Руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. – «команда». Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Эти модели отношений «руководитель – подчиненные» построены исходя из поведенческого подхода к лидерству, который исходит, как нам известно, из манеры поведения, стиля руководителя, при этом последний является как бы величиной неизменной.

Ситуационный подход к лидерству дает возможность проанализировать изменение поведения руководителя в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель Фреда Фидлера оперирует уже не одним (ориентация на задачу), и не двумя (на людей и на задачу) критериями, а тремя критериями, факторами поведения руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность подчиненных и доверие к руководителю, привлекательность руководителя.

2. Структура задач. Привычность ее, четкость и структуризация.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти руководителя и уровень поддержки его подчиненными.

Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным, т.к. человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, то необходимо помещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеет низкий рейтинг сосредотачиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. Фидлер выделил восемь ситуаций (см. таблицу 14).

Таблица 14.

Очевидно, что наиболее предпочтительной для руководителя (и с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная – ситуация 8. Наиболее предпочтительный стиль руководства – нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через «человеческие» отношения к ним.

Но ситуация 1 бывает редко (у руководителя «большая палка», но его все равно любят), когда потенциальные недостатки авторитарной тактики минимальны. Отсюда следует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Но ориентация на задачу и диктатура – не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполнимой.

В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный – авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель «держит дистанцию», компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Отсюда задачи руководителя заключаются в следующем:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

- оказание поддержки, наставничества, устранение помех;

- направление усилий подчиненных на достижение цели;

- создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя;

- удовлетворение потребностей, когда цель достигнута.

Такой подход позволяет выделить (с учетом ситуации, сложившихся ожиданий подчиненных на пути к цели) следующие стили руководства:

- стиль поддержки (аналогичен стилю ориентации на человека);

- инструментальный стиль (аналогичен стилю ориентации на задачу);

- стиль, поощряющий участие (партисипаторный), когда руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений. Акцент в этом случае делается на консультации с управляемыми;

- стиль, ориентированный на достижение. Он предполагает постановку напряженной цели, ожидание работы подчиненных в полную меру. Руководитель вселяет уверенность в них, что все способны работать высокоэффективно.