Структура и функции управленческой деятельности.

Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:

- горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные порции, задания, выдаваемые индивидам или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, А каждая индивидуальная порция их трудоспосбности, трудовым навыкам и т.д.;

- вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.

Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.

По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально, походя. Отсюда понятна необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможно, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.

Американский социолог Питер Друкер считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Именно управление – характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию.

Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Отсюда следует, что самих руководителей надо структурировать, причем такое структурирование будет носить как горизонтальный (т.е. расстановка руководителей родственных подразделений), так и вертикальный характер (расстановка руководителей руководителей) (см. схему 6)

.

Схема 6.

 

 

 


заместители

 


начальники управлений, отделов

 

 

           
     


исполнители

 

 

Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.

Сколько уровней управления необходимо для эффективной деятельности организации?

Римская католическая церковь, которая насчитывает сотни миллионов человек, имеет только 4 уровня управления между Папой и приходским священником.

Армия США имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющая генералов Комитета начальников штабов от рядового. В армии РФ – 9 уровней управления и 20 рангов.

Вне зависимости от уровней управления руководителей традиционно делят на три категории. Т. Парсонс рассмотрел эти категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации (см. схему 5)

- на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов;

- на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;

- на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу) (см. схему 7).


 

 

 


Управление высшего звена

 

 

Управление среднего звена

 

 

Управление низового звена

 

 

Схема 7.


 

Кроме того, весь управленческий персонал подразделяется на:

- руководителей низового звена. Это операционные, первичные начальники, непосредственные руководители работников, исполнителей (мастер, зав. отделением, зав. кафедрой, командир отделения). Это большая часть руководителей. Характерная особенность их труда – напряженность и частая смена действий. Период реализации решений – короткий, обычно около двух недель. Направленность их деятельности - на подчиненных; в меньшей степени – на общение с равными себе, еще менее - с вышестоящим начальником;

- руководители среднего звена. Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. За последнее время во всех организациях роль этого звена значительно возросла; выросло и количество управленцев среднего звена. В некоторых организациях руководителей среднего звена подразделяют на:

- верхний уровень среднего звена;

- нижний уровень среднего звена.

Таким образом, образуется четырехзвенная схема управления. Практика показывает, что для эффективной реализации решений следует иметь не более трех – четырех уровней управления. Поэтому в больших и сверхбольших организациях приходится составлять сложные схемы управления, ставить отдельные задачи самостоятельным звеньям.

Типичными должностями руководителей среднего звена являются: заведующий отделом (в производственных организациях), декан факультета (в учебных организациях), в ВС – все офицерские должности от лейтенанта до полковника, в церкви – до епископа.

Характер деятельности руководителей среднего звена сильно варьируется в зависимости от его ранга и типа организации. В одних случаях он схож с характером деятельности низовых руководителей, в других приближается к труду и ответственности руководителей высшего звена.

Типичная роль такого руководителя – это роль передаточного звена, буфера между руководителями высшего и низовых звеньев. Большую часть своего рабочего времени руководители среднего звена проводят в общении с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Компьютеризация и вообще развитие оргтехники снижает количество руководителей среднего звена; компьютеры берут на себя такую функцию как подготовка информации для принятия решений, передача решений в низовое звено. В конце 80-х годов корпорация «Крайслер» за счет внедрения оргтехники сократила число руководителей среднего звена на 40%, не снизив эффективности производства. Вообще эта категория руководителей в первую очередь попадает под сокращение при проведении кампаний по дебюрократизации государственных организаций как в России, так и на Западе. Ее же чаще всего обвиняют в неэффективности работы организаций, или при неудаче реформ (например, Горбачев в конце 80-х – начале 90-х годов в СССР).

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений, касающихся организации в целом или отдельных ее частей. Авторитетные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на деятельность любой социальной организации, будь то государство, политическая партия или промышленная корпорация. Их роль в эффективности работы организаций очень высока, фактически решающая. Характер их работы очень напряжен и не имеет четкого завершения. Ни дома, ни на отдыхе руководители высшего звена не могут отрешиться от проблем своей деятельности, они постоянно связаны с ней мысленно и при помощи средств связи. Рабочая неделя в 60-80 часов для них не редкость.

Такова структура социального управления.

Теперь рассмотрим функции или роли управленцев. Социолог Генри Минцберг выделил десять таких ролей.

1. Главный руководитель, т.е. символический глава организации.

2. Лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку новых работников.

3. Связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации.

4. Приемник информации – выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, использует ее в интересах дела.

5. Распространитель информации. Передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию.

6. Представитель. Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.

7. Предприниматель. Изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты.

8. Устраняющий нарушения. Корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации.

9. Распределитель ресурсов.

10. Ведущий переговоры.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не ее содержание, отмечает Г. Минцберг. Все роли он дифференцирует по трем категориям:

Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1, 2, 3).

Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра обработки информации (см. роли 4, 5, 6).

Роли, связанные с принятием решений являются следствием первых двух категорий ролей (см. роли 7, 8, 9, 10).

Основателем классической или административной школы в управлении был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы сами являлись администраторами-менеджерами и стремились добиться максимальной эффективности работы своих компаний, мало заботясь о социальных проблемах работников. Эта школа активно развивалась в 1920-1950 г.г. Своей целью она поставила создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта.

1. Разработка рациональной системы управления организацией, т.е. наилучшего способа разделения ее на подразделения координации и контроля за эффективностью работы каждого из них.

2. Построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.

А. Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления.

1. Разделение труда.

2. Полномочия и ответственность, т.е. где полномочия, там и ответственность.

3. Дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между руководством и работником. Справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиняется только одному начальнику.

5. Единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата.

8. Централизация, понимания как пропорция с децентрализацией.

9. Скалярная цепь, т.е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена.

10. Порядок: все на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текучести кадров, т.е. нужны те, кто держится за свое место, пусть он менее талантлив.

13. Инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации.

14. Корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как результат гармоничной работы.

Эти принципы и составляют основу классической (научной) школы управления.

Кроме совокупности взаимосвязанных ролей, управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций:

- планирования;

- организации;

- мотивации;

- контроля.

Тогда под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью (см. схему 8).


 


Схема 8.

Рассмотрим, как реализуются отдельные функции в процессе управления.

1. Планирование. Эта функция решает, какие цели стоят перед организацией и что должны делать подразделения и люди для достижения целей. План – это направление усилий всех членов организации на достижение поставленных целей. Планирование должно быть постоянным, т.к. цели меняются и будущее неопределенно.

2. Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Каждый структурный элемент должен получать задание, которое распределяется между конкретными людьми. Руководитель делегирует задания и полномочия, а также права использовать ресурсы и ответственности за выполнение задания. Делегирование – это способ руководства, осуществления работ с помощью других лиц.

3. Мотивация. Задача этой функции состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными заданиями, сообразуясь с планом, проявляя старание и ответственность.

Руководители всегда выполняли функцию мотивации, независимо от того осознавали ли они это или нет. В древнее время действовал т.н. метод кнута и пряника. С конца XVIII по начало ХХ века считалось, что чем больше есть возможностей заработать, тем люди будут работать больше. Этот подход к мотивации развивался школой научного управления (1885-1920 г.г.). Основатели этой школы Фредерико Тейлор, Френк и Лилия Гилберт начинали свою деятельность простыми рабочими. Поэтому их методика научного управления основывалась на анализе трудовых операций и выявление наиболее рациональных их типов. Ф. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различных размеров. Гилберты изобрели прибор микрохронометр для записи интервалов времени до 1/2000 сек. Они использовали его в сочетании с кинокамерой, чтобы определить время, затраченное работником на каждое движение. Стимулирование труда заключалось в установлении вполне выполнимой научно-обоснованной нормы; при превышении нормы работники премировались.

Американский социолог Элтон Мэйо в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, порой превосходили усилия руководителей, т.е. работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда окружающие считали, что работнику не следует «выкладываться» до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наоборот, производительность росла просто от того, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. С другой стороны, на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места, премирование за перевыполнение нормы и др. С исследований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления – школа «человеческих отношений».

В дальнейшем исследования Абрахама Маслоу помогли глубже понять и оценить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так называемую иерархию, то есть вертикальное соответствие человеческих потребностей, которое показывает последовательность возникновения следующих нужд при удовлетворении предыдущих (см. схему 9).

 


 

Схема 9. Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)

 

Потребности человека, особенно более высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому человеку необходимо признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем более удовлетворены первичные материальные запросы, тем более нуждаются люди в реализации более высоких потребностей.

С точки зрения школы человеческих отношений, мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непосредственное общение начальников с исполнителями, демократизация стиля управления и вообще отношений в организациях и др.

4. Контроль. Речь идет не о социальном, а о производственном контроле, под которым понимается процесс сравнения результатов труда и поставленных целей. Впрочем, производственный контроль, так или иначе включен в систему производственных, т.е. социальных отношений и в этом смысле может считаться частью системы социального контроля.

Контроль включает в себя коррекцию первоначальных планов как ответ на изменение внешних (в окружающей среде, в обществе) или внутренних условий. Пересмотр планов, целей деятельности всегда осуществляется в сторону их реалистичности, адекватности, соответствия изменяющимся условиям.

 

Стили управления

Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучаются с начала ХХ века. Систематические исследования с применением эмпирических методов ведутся с 30-х годов. В настоящее время наработано несколько методологических подходов исследования стилей управления.

Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) такими качествами как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе обладают большинство лидеров.

С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными.

Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того, чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т.е. в различных отношениях руководителей и руководимых и различных условиях управления, создаваемых средой.

Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства немецко-американский социальный психолог Курт Левин (1939). Он изучил эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, исповедовавшие разные стили управления. Он сформулировал и описал следующие стили руководства:

- авторитарный стиль, который означает единоличную власть руководителя, которая определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым;

- демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;

- либеральный стиль оставляет минимальное участие руководителя в управлении при этом группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдалось низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и, одновременно, более зависимое и покорное поведение.

При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим, объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимых, ими выражалось предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования бихевиористов не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но полностью подтвердили точку зрения о том, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией Х». Он сформулировал основные постулаты этой теории:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Отсюда вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решений; он плотно руководит всей работой и чтобы обеспечит ее выполнение может оказывать психологическое давление, угрожать.

Более мягкий автократический руководитель, которого Мак-Грегор назвал «благосклонный автократ», часто административное давление заменяет вознаграждениями и проявлениями заботы о настроении и благополучии подчиненных, вплоть до их участия в планировании заданий. Но вся реальная власть находится в руках руководителя.

Представления демократического руководителя Д. Мак-Грегор назвал «теорией Y». Суть их в следующем:

- труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект даже среднего человека используется лишь частично.

Отсюда следует, что демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежности подчиненных к организации, осознании ее целей, их автономии и самовыражения). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он предпочитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчиненными. Определение собственных целей в соответствие с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном контроле). Руководитель, в основном, тратит время на обеспечение соответствия целей группы целям организации в целом и добычу необходимых ресурсов. Он – связующее звено общей деятельности. Он делает обязанности подчиненных более привлекательными (т.к. мотивация осуществляется более высокими потребностями), использует самомотивацию. В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и доверия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей роль руководителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать адекватную информацию и показывает как искать альтернативные решения.

Теоретические посылки К. Левина и Д. Мак-Грегора находятся примерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили образуют т.н. автократическо-либеральный континуум стилей руководства (см. схему 10).

Автократичный Демократичный Либеральный

       
   


 

Схема10.Автократическо-либеральный континуум стилей руководства.

 

Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов менеджмента добавила следующие аргументы к теориям Левина и Мак-Грегора:

- автократический стиль руководства, особенно благосклонно-автократический более эффективен, так как в этом случае подкрепляется единоличная власть руководителя и увеличиваются его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

- сосредоточение на работе (задачах) дает максимальную производительность, так как руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время, как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что увеличение его власти:

- минимизирует ошибки руководства;

- увеличивает эффективность руководства;

- повышает качество работы.

Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Он также верит в действенность следующего алгоритма (см. схему 11)

 

 

Стиль руководства Демократический Авторитарный
Основное качество Влияет на удовлетворенность Влияет на качество работы организации

 

Схема 11.

 

Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эффективности труда. Следует помнить, что участие работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижает эффективность работы.

Американский социальный психолог Рэнсис Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя (см. схему 12).

 

Сосредоточенный Сосредоточенный

на задаче («Х») на человеке («Y»)

стили руководства

 

Схема 12.

 

Руководитель, ориентированный на задаче, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример – Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а рост эффективности он осуществляет через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

Р. Лайкерт вывел 4 базовых системы стилей руководства.

Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Здесь руководитель автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю теории «Х».

Система 2: благосклонно-авторитарная. Руководитель – благосклонный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в некоторых решения. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда наказанием.

Система 3: консультативно-демократическая. Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «на верху».

Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления.


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Социальный контроль | Двумерная трактовка стилей лидерства.




Дата добавления: 2019-10-16; просмотров: 95; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию, введите в поисковое поле ключевые слова и изучайте нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам понравился данный ресурс вы можете рассказать о нем друзьям. Сделать это можно через соц. кнопки выше.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2020 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.028 сек.