Двумерная трактовка стилей лидерства

Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо США, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководите­лей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их глав­ной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Возникла двумерная трактовка стилей лидерства, которая отражает дальнейшее развитие представления об эффективном лидерстве.

Классификация стилей лидерства, разработанная в уни­верситете штата Огайо. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:

– структуре;

– вниманию к подчиненным.

Распространенные типы поведения лидера приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Поведение руководителя, классифицированное
по структуре и вниманию к подчиненным

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Струк­тураподразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчи­ненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации этих элемен­тов в руководстве представлены на рис. 4.4.

Рис. 4.4 Комбинации размерностей стилей руководства по классификации
университета штата Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классифи­кация применима не ко всем ситуациям.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон (1964 г.), которые построили схему – «решетку менеджмента» (Blake and Mouton leadership grid), матрицу стилей руководства.

Книга о решетке менеджмента переведена на 25 языков и издана большими тиражами. В качестве методики развития фирмы «решетка менеджмента» актуальна, т.к. каждый менеджер должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию.

Р. Блейк и Дж. С. Моутон рассматривали 2 типа ориентации лидеров: направленность на производство, направленность на человека. И считали, что любой стиль руководства находится в «силовом поле» между производством и человеком. Силовая линия X ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9; силовая линия У ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Стиль лидерства определяется этими критериями. Между линиями X и У есть определенное противоречие, при этом образуется «поле» – рис. 4.5.

Рис. 4.5 «Управленческая решетка» (матрица стилей руководства)

Р.Блейк и Мутон определили 5 характерных типов поведения лидера (9.1, 1.9, 9.9, 5.5).

9.1. Авторитарное руководство (власть – подчинение). Достигается крупный производственный результат без внимания к человеческим отношениям. Руководитель заботиться об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Жесткий курс администратора, производство – все, человек – в лучшем случае исполнитель, но по существу никто.

В таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на столе». Реакция сотрудников на такое руководство – отказ от участия в поисках решения, от готовности разделить ответственность. Это укрепляет «администратора» в его пренебрежительном отношении к подчиненным, его контроль еще более усиливается, текучесть кадров нарастает.

1.9. Социальное руководство (дом отдыха). Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу, но низкий темп производства. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове­ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Во главу угла ставятся человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Не упускается возможность просто поболтать за чашкой кофе, поделиться наболевшим и т.д. Сотрудники теряют стимулы, надеются, что кто–то «расставит кегли в нужном порядке», становятся малоиннициативными и теряют интерес к работе.

5.5 Производственно–командное управление (организационное управление). Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Менеджеры этого типа считают: «Не надо хватать звезд с небес, мы стремимся к надежному среднему уровню, нас удовлетворяет и средний результат». Их формула – компромисс. Координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50 % от возможного объема производства при половинной заинтересованности в труде.

1.1 Примитивное руководство (страх перед бедностью). Минимальное внимание к результатам производства и человеку. Со стороны руководителя требуется лишь мини­мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Сюда (в левый нижний угол) следует поместить тех, кто ни к чему не стремиться – ни к труду, ни к гуманным отношениям. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но такое отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать, чтобы не быть уволенным, и ни о ком и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в углу 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во–вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа (он то ни во что не ставит своих сотрудников)?

9.9. Командное руководство (команда). Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно­сти, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщают­ся к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Р. Блейк и Дж. С. Моутон считали, что ключ к командному руководству – в реальных человеческих потребностях, который в мотивациях. Успех, признание, высокая заработная плата, перспективы роста – человек самореализуется в результатах своего труда. Если менеджер не создаст условия для оценки человеком значимости своего труда, то чаще всего подчиненные ведут себя как в п.1.1, переносят сферы интересов в личную жизнь: спорт, хобби и т.д. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней подтверждение собственной значимости. Профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позво­ляет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффектив­ность своей работы.

Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности «управленческой решетки».

3. Современная классификация стилей лидерства. Достоинства и недостатки стилей лидерства

Выделяют следующие стили.

Авторитарный стиль как форма единоличного централизованного проявления власти формального лидера имеет следующие варианты:

– диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой санкций;

– автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат (принуждение, приказ и пр.);

– бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений;

– патриархальный стиль: менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

– доброжелательный (благосклонный) стиль: авторитет менеджера основан на его положительных личных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический (кооперативный или сопричастный) стилькак типовая форма включает разные варианты:

– коммуникационный стиль управления: сотрудники могут выражать мнение, но должны в конечном счете следовать распоряжениям;

– консультативный стиль: менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали, с ними консультировались;

– стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;

– автономный стиль: менеджер берет на себя роль модератора, сотрудники решают сами, без задания рамок, контроль и ответственность остаются за менеджером.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и роли его как лидера организации. В таком случае возникают различные виды стилей.

Управление через влияние и опору на сотрудников обусловливает демократический стиль.

Когда сотрудники предоставлены самим себе, управление обозначается либеральным стилем.

Формы управления развивались не специально для применения в промышленности или другой отрасли. Они возникли в результате социальных ситуаций, сложившихся в различное время.

При классификации стилей по критерию управленческих функцийпринимается во внимание только преобладание одной из функций управления, ситуационные и другие факторы остаются неучтенными. При такой классификации понятие стиля лидерства тесно примыкает к понятию менеджмента.

Управление через инновацию.Этот стиль лидерства подчеркивает ориентацию на нововведения в качестве основного вектора управленческих решений (инновационный менеджмент).

Управление через мотивацию.Менеджеры исходят из того, что не только материальные стимулы положительно сказываются на эффективности труда сотрудника, но в первую очередь потребность самовыражения.

Управление через координацию.В основе такого стиля – снижение конфликтности путем согласования персональных сфер деятельности. Менеджер оставляет сотрудникам решения, связанные с выполняемыми ими задачами. Вмешательство менеджера происходит только в исключительных ситуациях, например в случае отклонения действий сотрудника от зафиксированных допустимых пределов.

Управление через передачу задач.При этом стиле на первом плане находится делегирование полномочий и связанной с задачами деловой ответственности, растет мотивация сотрудников, уменьшается нагрузка менеджера.

Управление через системный подход.Преобладание регламентаций. Этот стиль акцентируется на кибернетическом цикле управления, рациональной дисциплине и систематизации процесса управления.

С того самого момента, когда впервые было определено различие
между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше.

Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или другой стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответ­ствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны.

Сторонники автократичного и ориентированного на работу стиля утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуж­дая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев – рис. 4.6.

Рис. 4.6 Взаимосвязь между авторитарным стилем лидерства
и производительностью

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, потому что лидер воздействует на подчиненных, а они, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.

2. Ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлет­воренностью и производительностью существуют причинные отношения. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности подчиненных, а большая удовлетворенность ведет к более высокой производительности труда. Они рассуждают так – рис 4.7.

Рис. 4.7 Взаимосвязь между демократичным стилем лидерства
и производительностью

И автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников, но и те, и другие, делали не вполне подтверждавшиеся выводы. Это означает, что ни oдин стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях.

Авторитарные стили рекомендуются для:

– рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;

– менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

– кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;

– строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

– импровизированных, без давления сроков;

– малоструктурированных;

– творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

– гибкой организации, неформальных компаний.

В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.