Традиционная классификация стилей лидерства (одномерная трактовка стилей лидерства)

Рассмотрим теории одномерной трактовки стилей лидерства.

Одно из первых исследований эффективности стилей лидерства было проведено немецким, а затем и американским психологом, профессором Берлинского университета Куртом Левиным (Lewin, К.) и его коллегами (1939 г.).

Объект изучения Левина – 10–летние мальчики. Эти маль­чики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам: во главе каждого стоял взрослый, предполагавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность). Рис. 4.1 иллюст­рирует автократично-либеральный континуум (множество, от лат. continuum – непрерывное, сплошное).

Рис. 4.1 Автократично-либеральный континуум стилей руководства

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распре­деляется.

При либеральном (франц. «не трогайте, оставьте») руководителе подчиненным дается почти полная свобо­да в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руко­водителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руковод­ство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дру­желюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, про­являемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение подчиненных. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшался, качество работы снижалось, появлялось больше игры, и в опросах выражалось предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низ­кую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для поисков других ученых стиля пове­дения лидера, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Теории Дугласа Макгрегора (McGregor, D.), американского социального психолога, доктора философии, профессора менеджмента, известного ученого в области лидерства, посвящены изучению манеры поведения лидера (руководителя) с подчиненными. Они получили название теории «Х» и «У»(theory X and theory Y). В теориях рассматривается поведение лидера, его управленческие действия, основанные на предположении о поведении подчиненных ему работников.

Д. МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работ­никам теорией «X» (принципиально негативный взгляд на природу человека). Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, пред­почитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, кон­троль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократичный руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятия решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от пред­ставлений автократичного руководителя. Д. МакГрегор назвал их теорией «У» (принципиально положительный взгляд на природу человека):

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само­управление и самоконтроль.

3. Люди хотят удовлетворить потребность в самовыражении как вознаграждение за принятую ответственность.

4. Способность к творческому решению проблем (изобретательность) встречается у работников часто, но редко используется руководителем.

Исходя из этих предположений, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении задач. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспе­чивая соответствие целей производственной группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа уже является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им пред­стоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководи­тель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее обще­ние и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показы­вать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Согласно Д. МакГрегори теории «Х» и «У» являются двумя крайностями и все возможные стили руководства находятся в пределах между этими крайностями.

В реальной жизни в составе трудового коллектива могут иметь место работники с самым разным отношением к труду, поэтому эффективное руководство, должно включать в себя элементы различных стилей управления, в этом случае оно будет мотивировать работников к эффективному труду.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто­кратичного и демократичного континуумов. Американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Рэнсис Лайкерт (Likert, R.) и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично кон­тинууму по теориям «X» и «У» Д. МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в преде­лах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 4.2.

Рис.4.2 Континуум стилей лидерства Р. Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как ру­ководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит один из первых менеджеров, основоположник научной организации труда Ф. У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредо­точенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии ре­шений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уро­вень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточен­ный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из–за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководи­теля.

Как продолжение своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства, представленные на рис. 4.3. Это позволяет понять, что в континууме стиля руководства есть промежуточные вариан­ты, которые характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влия­ния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рис. 4.3 Стили лидерства Р. Лайкерта

Р. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть при­нимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые же­стко регламентируют поведение сотрудника.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятия решений. По мнению Р. Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (те­ория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные руководители ни­зового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимо­помощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руковод­ство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако, выводы Р. Лайкерта примени­мы не ко всем ситуациям.