Общие корпоративные стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может приступить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии, которой и будет следовать.

Корпоративная стратегия связана с тремя ключевыми аспектами деятельности корпорации в целом.

1.Общая ориентация фирмы на рост, стабильность или укрепление своей позиции (стратегия направленности).

2.Отрасли или рынки, на которых фирма конкурирует со своими продуктами или бизнес-единицами (стратегия управления портфелем).

3.Способ, при помощи которого руководство координирует деятельность, передает ресурсы и развивает товарные линии и бизнес-единицы (стратегия родительской компании).

Таким образом, корпоративная стратегияобеспечивает направленность деятельности фирмы и определяет, как следует управлять товарными линиями и бизнес-единицами. Такая сфокусированность действительно достигается, когда небольшая фирма специализируется на одном продукте или когда это крупная корпорация. В этом случае корпоративная штаб-квартира должна стать банкиром, т.е. решать, сколько средств следует выделить на каждый продукт и каждой бизнес-единице. Даже если каждая товарная линия или бизнес-единица имеют собственную конкурентную или кооперативную стратегию, которой они пользуются для получения конкурентного преимущества на рынке, компания должна выполнять функции «родителя» и координировать различные бизнес-стратегии так, чтобы корпорация в целом добивалась успеха как «семья».

Применяя подходящие механизмы координации, компания передает навыки, умения и способности, созданные в одной бизнес-единице, в другую, которой требуются такие ресурсы. Таким образом компания пытается добиться синергии многочисленных товарных линий и бизнес-единиц, благодаря которой она в целом обладает большей мощью, чем ее отдельные бизнес-единицы вместе взятые. Все корпорации, от самых небольших компаний, предлагающих всего лишь один продукт только в одной отрасли, до крупнейших конгломератов, действующих во многих отраслях и выпускающих широкий ассортимент продукции, время от времени должны анализировать эти аспекты.

Любая корпорация должна выбрать направление роста и для этого получить ответы на следующие три вопроса.

1. Следует ли расширяться, сокращаться или продолжать текущую деятельность?

2. Следует ли концентрировать деятельность в рамках отрасли или целесообразно диверсифицироваться и перейти на другие отрасли?

3. Следует ли расширяться за счет внутреннего развития или через внешние слияния, поглощения или совместные предприятия?

Стратегия направленностикорпорации включает три общих подхода к росту (их иногда называют большими стратегиями):

• стратегии роста, используемые для расширения видов деятельности компании;

• стратегии стабильности, нацеленные на неизменность деятельности компании;

• стратегии сокращения (экономии), направленные наснижение уровня деятельности компании.

У каждой из этих стратегических альтернатив имеется множество вариантов (рис. 8.1.). Организация может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

Ограниченный рост (стратегия стабильности) является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного рост применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Вариантами альтернативной стратегии ограниченного роста могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т.п.

Рис. 8.1. Дерево общих стратегий

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка – это в основном влияние в разрешенных законодательством пределах на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, пользуясь поддержкой государственных органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного превышения уровня планируемых краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (изменению, разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Существует два варианта стратегии роста – внутренний рост или интенсивный рост и внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах ее деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсифицированный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках одной фирмы.

Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интеграционными процессами, как слияние, поглощение и объединение (создание совместных предприятий), которые имеют разнообразные формы. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы поглощения:

– вертикальные, когда поглощается поставщик или дистрибьютор; такой подход можно использовать для снижения затрат, получения контроля над редким ресурсом, обеспечения гарантированного качества важного ресурса или доступа к новым потребителям. Масштабы вертикальной интеграции компании могут варьироваться от полной интеграции, при которой фирма производит 100 % основных требуемых ей ресурсов или владеет ими и полностью контролирует дистрибьюторов, до частичной интеграции, при которой фирма сама производит менее половины ключевых ресурсов, и аутсорсинга, когда фирма переходит на долгосрочные контракты с другими компаниями, обеспечивающими ей поставки ключевых ресурсов и дистрибьюторские услуги.

– горизонтальные, когда поглощается конкурент; компания за счет внутреннего развития или внешнего, прибегая к поглощениям или созданию совместных предприятий с другой фирмой из той же самой отрасли, может приобретать долю рынка, производственные предприятия, распределительные структуры или специализированную технологию. Горизонтальный рост может варьироваться от полной до частичной собственности, от долгосрочных контрактов до долгосрочного аутсорсинга.

Наиболее популярные способы горизонтального роста – международное расширение и выход на другие страны путем экспорта своих товаров, лицензирования, франчайзинга (права открытия розничного магазина под названием франчайзера и использования его операционной системы), совместных предприятий, поглощения, создания с нуля и т.д.

– с целью развития продукта, когда поглощается фирма для создания единого комплекта продуктов;

– с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фирма, действующая на другом рынке.

Если товарные линии компании не обладают большим потенциалом роста менеджеры могут выбрать стратегию диверсификации,используя одну из следующих ее видов: горизонтальную, концентрическую или конгломеративную.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции, работ и услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляет интерес для потребителей организации.

Концентрическая (взаимосвязанная) диверсификацияпредусматривает расширение бизнеса через выход в смежную отрасль, т.е. она предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом или коммерческом плане между существующими видами деятельности и новыми сферами бизнеса. Основная цель – расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Такая стратегия может быть приемлема, если у фирмы прочная конкурентная позиция, однако привлекательность ее отрасли низкая. Фокусируясь на характеристиках, обеспечивающих компании ее отличительную компетенцию, компания использует свои сильные стороны в качестве инструмента диверсификации. Она пытается добиться стратегического соответствия в новой для себя отрасли, где может применить свои знания, производственные способности и маркетинговое мастерство, эффективно используемые ею в своей отрасли, чтобы добиться успеха и здесь. Продукты корпорации так или иначе связаны своего рода общей нитью. Эта стратегия направлена на поиск синергии, концепции, исходящей из того, что два выбранных направления бизнеса дадут больше прибыли в сочетании друг с другом, чем при реализации их по отдельности. Общность в той или иной степени может обеспечиваться за счет применения похожих технологий, одинакового применения продукции потребителями, похожих систем дистрибьюции, аналогичных управленческих навыков и умений или просто выпуска похожих видов продуктов. Например, Bombardier со штаб-квартирой в Квебеке решила не ограничиваться производством снегоходов и начала производство оборудования для скоростных трамваев и самолетов. Считая себя транспортной компанией, она вышла в самолетостроение через покупку Canadair и Learjet.

Конгломератная (несвязанная) диверсификация связана с освоением фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижения риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

Если менеджеры понимают, что их отрасль непривлекательна и что у фирмы отсутствуют явно выраженные уникальные способности, навыки или умения, которые она может легко перенести на смежные товары или услуги в другие отрасли, для нее наиболее вероятная стратегия — конгломератная диверсификация, то есть деятельность в отрасли, не связанной с ее бизнесом. Вместо того чтобы сохранять ту «общую нить», о которой говорилось выше, в масштабах всей организации, менеджеры, адаптирующие эту стратегию, в первую очередь интересуются потоком наличных средств или сокращением риска. Эта стратегия хорошо подходит для фирмы, которая способна передать свою отличную систему управления приобретенным фирмам, где управление не так хорошо отлажено. Компании, использовавшие с успехом для роста конгломератную диверсификацию, – General Electric и Berkshire Hathaway. Под управлением Уоррена Баффета (Warren Buffet) Berkshire Hathaway начала розничную продажу мебели, выпуск бритвенных лезвий, авиалайнеров, бумаги, заинтересовалась радиовещанием, производством прохладительных напитков и издательским делом.

В современных условиях получили развитие такие организационные формы интеграции, как: концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).

Стратегия сокращения – это, по сути, стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня планируемых целей организации ниже достигнутого в прошлом. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности фирмы в целом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации с целью расплатится по обязательствам с персоналом - по заработной плате, с налоговыми органами – по налогам, с кредиторами – по оплате продукции.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Американская компания Hewlett Packard (HP) провела процесс разделения. Одна из новых компаний сохранит имя Hewlett Packard и будет заниматься производством и продажей компьютеров, принтеров и другого периферийного оборудования. Вторая компания возьмется за другую сферу деятельности нынешней HP – выпуск измерительных приборов, медицинского оборудования и средств химического анализа.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.