Выбор стратегии и факторы, влияющие на выбор стратегии

После того как все плюсы и минусы потенциальных стратегических альтернатив стали известны и оценены, надо выбрать какую-то одну и заняться ее реализацией. В настоящее время у организации потенциальных альтернатив очень много, к тому же все время появляются новые. Как в этих условиях определить лучшую стратегию?

Возможно, самый важный критерий – способность стратегии учитывать конкретные стратегические факторы, рассмотренные раньше при проведении анализа SWOT. Если стратегия не позволяет воспользоваться возможностями среды и сильными сторонами корпорации и не уводит от угроз, создаваемых средой, и от ее внутренних слабостей, то, скорее всего, ее ожидает неудача.

Другой важный момент, который надо учитывать при выборе стратегии, – способность каждого альтернативного варианта добиваться согласованных целей с минимальным использованием ресурсов и появлением отрицательных побочных эффектов. Поэтому важно разработать план реализации продуманно, таким образом, чтобы в нем были учтены трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры. Все следует делать с учетом социальных тенденций, особенностей отрасли и положения компании. Для этого нужно разработать сценарии.

Корпоративные сценарии – это ориентировочные (на основе оценок будущих показателей) балансовые отчеты, в которых приводятся прогнозы вероятных результатов (в виде доходности инвестиций подразделения и корпорации при использовании каждой альтернативной стратегии и различных программ). В большинстве крупных корпораций при стратегическом планировании специалисты по стратегиям разрабатывают сценарии в виде таблиц и компьютерных моделей.

Корпоративные сценарии – это фактически лишь расширенный вариант отраслевых сценариев. Если, например, отраслевые сценарии исходят из того, что на данный продукт, скорее всего, будет большой рыночный спрос, для конкретной фирмы можно разработать ряд альтернативных сценариев с учетом такого развития событий. Например, можно сравнить результаты другой компании, производящей такой продукт, с собственным производством. Используя три набора оценочных данных по продажам (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный) нового продукта в течение следующих пяти лет, два указанных альтернативных варианта можно оценить по их воздействию на те показатели функционирования компании, что, скорее всего, появятся в будущих финансовых отчетах. Данные для ориентировочных балансовых отчетов и отчетов о прибылях и убытках можно получить на персональном компьютере.

Чтобы разработать корпоративный сценарий, выполните следующие шаги.

1. Используйте отраслевые сценарии и сформулируйте допущения в отношении рабочей среды. По ключевым экономическим факторам (валовому внутреннему продукту (ВВП), индексу потребительских цен, базисной процентной ставке) и другим важнейшим внешним стратегическим факторам, в частности государственному регулированию и отраслевым тенденциям, следует перечислить основные допущения в трех видах: для оптимистического (для вас) развития событий, пессимистического и наиболее вероятного. Те же самые базовые допущения должны быть перечислены и по каждому разрабатываемому альтернативному сценарию.

Подготовьте типовые финансовые отчеты по деятельности компании или бизнес-единицы за предыдущие годы. Такие финансовые отчеты служат основой для разработки ориентировочных финансовых отчетов. Используйте прошлые данные для оценки доходов, расходов и других показателей, которые будут включены в ориентировочные финансовые отчеты за будущие годы. Для каждого стратегического альтернативного варианта разработайте набор оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных допущений о степени влиянии ключевых переменных на показатели будущих финансовых отчетов компании. Постройте по три прогноза данных по продажам и себестоимости проданных товаров по крайней мере на пять следующих лет. Проанализируйте прошлые данные и скорректируйте свои оценки на основе допущений по состоянию среды.

Помимо прочего учтите ожидаемые уровни запасов, суммы на счетах к получению и к оплате, расходы на НИОКР, на рекламу и стимулирование, капитальные расходы, и выплаты по долгам (предполагая, что долги используются на финансирование этой стратегии). Рассмотрите не только прошлые тенденции, но и программы, которые, возможно, потребуется реализовать по каждой альтернативной стратегии (например, строительству нового производственного предприятия или увеличению численности служащих отдела продаж). В табл. 8.1. представлена форма, которой можно воспользоваться для разработки ориентировочных финансовых отчетов на основе прошлых средних данных.

3. На детальном уровне составьте ориентировочные финансовые отчеты по каждому стратегическому альтернативному варианту. На основе результатов программы табличных вычислений в левом столбце перечислите фактические данные из финансового отчета за данный год. Справа от них перечислите оптимистические (О) за 1, 2, 3, 4 и 5-й год. Повторите этот же процесс с тем же самым стратегическим альтернативным вариантом, но теперь перечислите пессимистические (П) данные на следующие пять лет. Проделайте то же самое в отношении наиболее вероятных (НВ) результатов. При таком подходе получается шесть разных ориентировочных сценариев, отражающих три разные ситуации (О, П и НВ) для двух стратегических альтернатив. После этого рассчитайте финансовые показатели и составьте типовые отчеты по доходам. При таком подходе получается шесть разных ориентировочных сценариев, отражающих три разные ситуации (*) для двух стратегических альтернатив. После этого рассчитайте финансовые * показатели и составьте отчеты о прибылях и убытках и балансовые отчеты, дополняющие ориентировочные отчеты. Чтобы определить степень осуществимости каждого сценария, сравните базовые допущения, лежащие в их основе, с показателями финансовых отчетов. Например, если по показателям ориентировочного отчета о прибылях и убытках себестоимость проданной продукции снизится с 70% общей прибыли от продаж до 50%, это снижение должно стать результатом изменения производственного процесса или перехода к более дешевому сырью или снижению затрат на труд, а не неспособности сохранить себестоимость проданных товаров на уровне обычного процентного соотношения.

Таблица 8.1 – Сценарный подход при применении ориентировочных

финансовых отчётов

*О – оптимистический; П – пессимистический; НВ – наиболее вероятный.

Результатом создания такого детализированного сценария должны быть прогнозируемые чистая прибыль, поток денежных средств и чистые собственные оборотные средства по каждой из трех версий двух альтернативных вариантов за пять будущих лет. Однако корпоративные сценарии при их разработке очень быстро могут стать слишком сложными, особенно при расчетах трех наборов цен покупки другой компании и затрат, связанных с разработкой продукции. Тем не менее этот вариант детализированной проработки в ходе анализа «что будет, если» необходим, чтобы реалистически сравнить прогнозируемые результаты по каждой приемлемой альтернативной стратегии и сопровождающим ее программам, бюджетам и процедурам. Независимо от количества «за» и «против» по каждому альтернативному варианту на фактическое решение, скорее всего, будут очень сильно влиять субъективные факторы.

1. Риск. Привлекательность конкретной стратегической альтернативы частично зависит от того риска, который она вызывает.Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. Рисквыражается вероятностью того, что стратегия окажется эффективной по использованию той части активов, которую корпорация должна выделить на эту стратегию, и продолжительности времени, в течение которого эти активы будут недоступны для других стратегий. Чем больше занято активов и на чем больший срок они выделяются, тем больших гарантий потребуют топ-менеджеры, что вероятность достижения успеха высока. Менеджеры с большой долей собственности в фирмах, где они работают, обычно более осторожны, чем менеджеры, такой собственности не имеющие.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. На привлекательность стратегической альтернативы влияет и то, как ее воспринимают ключевые заинтересованные лица, влияющие на рабочую среду корпорации. А это восприятие зависит от того, насколько хорошо альтернатива согласуется с их целями. Кредиторы хотят, чтобы с ними вовремя расплачивались. Профсоюзы стараются добиться достаточной заработной платы и гарантии занятости работников. Государство и группы особо заинтересованных лиц требуют социально ответственного поведения. Акционерам нужны высокие дивиденды. При выборе лучшей альтернативы руководство компании должно учитывать давление со всех этих сторон.

Чтобы оценить важность влияния заинтересованных лиц на конкретное решение, менеджеры по стратегии должны получить ответы на четыре вопроса: 1) какие заинтересованные лица наиболее важны для корпоративного успеха? 2) какая часть из того, что они хотят, скорее всего учитывается выбранной альтернативой? 3) что они скорее всего сделают, если не получат того, что хотят? 4) какова вероятность того, что они это сделают?

Получив ответы на эти вопросы, разработчики стратегии могут более обоснованно выбирать стратегические альтернативы, минимизирующие внешнее давление и обеспечивающие максимальную поддержку заинтересованных лиц. Кроме того, топ-менеджеры могут предложить политическую стратегию, предназначенную для влияния на ключевые группы заинтересованных лиц. Наиболее часто применяемые политические стратегии — это формирование группировок, создание комитета политических действий, который вносит свои предложения, проведение рекламных кампаний, лоббирование и формирование коалиции.

4. Если стратегия несовместима с корпоративной культурой, скорее всего, она окажется неуспешной. Если работники решительно сопротивляются радикальным изменениям корпоративной философии, вполне вероятно, это выльется в торможение и даже в саботаж. Прошлые подходы ограничивали цели и стратегии, которые руководство может серьезно рассматривать. Влияние культуры, созданной основателями корпорации, может долго сказываться в организации.

При рассмотрении стратегической альтернативы разработчики стратегий должны оценить степень ее совместимости с корпоративной культурой. Если совместимость неполная, менеджеры должны решить, следует ли им: 1) попытаться игнорировать культуру; 2) управлять с учетом культуры и изменить план реализации; 3) попытаться изменить культуру так, чтобы она соответствовала стратегии; 4) изменить стратегию, чтобы добиться ее соответствия с культурой. Если будет принято решение реализовывать конкретную стратегию без учета культуры или управлять с учетом культуры и изменить план реализации (оба этих пути ненадежны и к тому же требуют много времени), это может привести к негативным последствиям. С другой стороны, если корпорация ограничивается при анализе только стратегиями, полностью совместимыми с ее культурой, это может привести к потере самых выгодных альтернатив, которые даже не будут рассматриваться.

5. Даже наиболее привлекательная альтернатива может оказаться невыбранной, если она противоречит потребностям и желаниям топ-менеджеров. Эгоизм, привязывающий к конкретному предложению, может оказаться настолько сильным, что они решительно выступят против всех других возможностей. Например, ключевые менеджеры производственных подразделений могут оказывать влияние на менеджеров верхнего уровня управления, чтобы протолкнуть какую-то конкретную альтернативу и игнорировать возражения.

Люди обычно стараются сохранить статус-кво, поэтому лица, принимающие решение, часто продолжают руководствоваться прежними целями и планами и после того, как объективный аналитик рекомендует им сменить курс. Люди могут игнорировать отрицательную информацию о тех действиях, к которым они привыкли, в том числе и потому, что хотят казаться компетентными и целеустремленными. Может потребоваться кризис или какое-то нестандартное событие, чтобы заставить лиц, принимающих стратегические решения, серьезно рассмотреть то, что они до этого игнорировали или считали второстепенным.

6. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи, но в неудачный момент времени может привести к развалу организации.

Таким образом, стратегический выбор – это оценка альтернативных стратегий и выбор лучшей из них. Все больше фактов свидетельствуют, что, когда организация функционирует в динамичной окружающей среде, лучшие стратегические решения не принимаются в результате консенсуса. Гораздо чаще этот процесс сопровождается явно выраженным несогласием части менеджеров, вплоть до конфликтов между ними. Поскольку неразрешенный конфликт часто приводит к высоким эмоциональным затратам, руководители, утверждающие принимаемые решения, предлагают менеджерам по стратегии использовать программный конфликт, позволяющий высказать различные мнения так, чтобы это не задевало личных чувств участников. Один из подходов в этом случае – назначение «адвоката довода» – человека или группы, которые должны находить в предлагаемой альтернативе потенциальные ловушки и проблемы.

Другой подход предусматривает назначение одного человека (группы), который в ходе обсуждения будет рассказывать о преимуществах конкретной альтернативы, и другого – для представления недостатков той же самой альтернативы.

Независимо от процесса, используемого для генерирования стратегических альтернатив, каждую результирующую альтернативу следует всесторонне и строго оценить на ее способность удовлетворять следующим четырем критериям:

1) взаимному исключению – выбор любой альтернативы исключает все остальные;

2) успешности – альтернатива должна быть выполнима и иметь высокую вероятность успешности реализации;

3) полноте – альтернатива должна учитывать все ключевые стратегические аспекты;

4) внутренней согласованности – она должна быть рациональна как стратегическое решение для всей фирмы и не противоречить текущим ключевым целям, приемам и стратегиям фирмы или ее подразделений.