Определение потенциала организации при осуществлении стратегии

Чтобы объяснить остаточный фактор , обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу организации при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал организации приведен в табл. 13.1.

Таблица 13.1 – Факторы, влияющие на потенциал организации (примеры)

Задачи общего и финансового управления, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Успех стратегии организации, показанной на рис. 12.2, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления организацией (табл. 13.1).

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.

5. НИОКР – функция потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 13.1. можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала организации, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 13.2.

Таблица 13.2 – Определение эффективности текущего потенциала

организации

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы ( )	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии ( )	Норматив оценки потенциала возможностей ( / )
Общее управление
Финансовое управление
Маркетинг
Производство
НИОКР
Прочие функции
Совокупный норматив

Порядок заполнения табл. 13.2 следующий.

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей организации.

2. В третью – характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 12.2.

3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей

Норматив возможностей – это коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1. Зная фактор возможностей (фактор ), можно оценить будущий конкурентный статус организации.

4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного организации при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений ´ Стратегический норматив ´ Норматив возможностей =

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.

В приведенной выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.

Первый вариант. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0,8 ´ 0,8 ´ 0,8 = 0,512 или выше – «хороший» статус;

0,5 ´ 0,5 ´ 0,5 = 0,125 или выше – «средний» статус;

0,25 ´ 0,25 ´ 0,25 = 0,016 или ниже – «слабый» статус.

Второй вариант: используйте формулу дляопределения КСФ, дающую линейную шкалу:

В этом случае слабая позиция – от 0 до 0,4; средняя – от 0,5 до 0,7; сильная от 0,7 до 1,0.

13.2. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»

Полученные результаты дают возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишен самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 13.3, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус.

Таблица 13.3 – Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»

Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ,которые продолжают расти устойчивыми темпами и встабильных условиях, и в условиях, когда прочность конкурентного статуса фирмы измеряется относительной полей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки, представлена сложность структуры реальной деятельности.

Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3´3 и даже 4´4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 13.4. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удается сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2´2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

Таблица 13.4 – Правила принятия решений о выборе позиции

Типичная ситуация

Правила принятия решений

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях организации не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 13.4, менеджеры должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений – либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность, либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции организации в конкуренции чрезвычайно сильны, матрица БКГ рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство организации в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других организаций, иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами организация может оказаться перед выбором: взять из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т.е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений, либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, обосновавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») организации не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры. Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.