конкурентной стратегии

Фактор а, частично определяется конкурентной стратегией, которую организация выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерноописать при помощи следующих характеристик; продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной организации; рыночная дифференциация («рыночная ниша», определяющая особенности положения организации на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление об организации и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак – те приемы, которыми организация обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 12.1, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых организация может обеспечить себе преимущества в конкуренции.

Таблица 12.1 – Способы дифференциации стратегий.

Компоненты стратегии

Третий признак конкурентной стратегии – выбранные организацией способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на
рис. 12.2. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис.12.2, выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из вoзможных мoделей обозначена жирной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации. Она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложение недифференцированной продукций по минимальной цене. Однако, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.

Другая модель, изображенная одинарными линиями связи, – это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «:Роллс-Ройс»: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Рис. 12.2. Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Приведенные выше примеры подтверждают положение о том, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Так, организация не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь табл. 11.1.; 11.2.; 12.1определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 12.2.

Таблица 12.2 –Определение будущей эффективности

действующей стратегии

Факторы успеха в будущем	Действующая стратегия фирмы	Стратегии успеха в будущем	Уровень действующей стратегии но отношению к оптимальной ( )
S1	S2	S3
Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация
Общий уровень стратегии

2. Пользуясь рис.12.2, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 12.2.

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегии, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G₂ некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации, спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свои темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 12.2.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией организации. Мы назовем ее оптимальной для организации стратегией в будущем.

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 12.2, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.

Стратегический норматив – это коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации аналогичным факторам оптимальной модели на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора, который фигурировал в уравнении: будущий конкурентный статус организации (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, можно записать иначе:

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора будет раскрыт в следующей лекции.