Оценка стратегических направлений инновационного повеления. Инновационные игры

Оценка инновационного повеления может служить исходным моментом разработки стратегии инновационного развития. Она направлена на определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Такой подход позволяет предприятию оценить величину перспективных резервов, появляющихся в результате внедрения новых и улучшающих технологий, и использовать их в производстве. Оценку инновационного поведения следует проводить наряду с анализом внешней среды с целью отбора наиболее перспективных направлений технологического развития хозяйствующих субъектов. Использование этого подхода позволит предприятию более обоснованно подойти к проведению swot-анализа и повысит эффективность установления долгосрочных ориентиров развития хозяйственной деятельности на базе используемых технологий. Наилучшими методами характеристики поведения инновационных организаций являются игровые методы обучения, или деловые игры.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности творческого и эмоционального включения участников в отношения, подобные действительным отношениям в производстве.

Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый вариант: все работающие остаются на своих местах: в условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по ее решению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.

Существует множество разновидностей деловых игр: организационно-деятельностные (ОДИ), проектные, организационно-мыслительные, продуктоориентированные, практически-деловые, рекреационные и т. д.

Для фирмы наиболее важным является умение персонала мыслить нестандартно. От персонала требуется не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде. По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являются производными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевые игры.

Отдельно следует выделить имитационные, или ролевые, игры, поскольку этот вид позволяет обучать персонал практически с нуля, методом практики, в то время как два предыдущих вида больше связаны с развивающим обучением персонала.

Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Соотносительные характеристики рутинных и инновационных игр

Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен B.C. Дудченко в 1981 г. Его группа к 1990 г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей, концепцию производственно-экономической учебы и т.д.

Общими признаками ИНИ являются следующие.

Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных прежде всего на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение специальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.

Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий.

1. Участие руководителя высшего уровня.

2. Проведение игры в непривычной для участников обстановке.

3. Продолжительность - не менее пяти, максимальная - одиннадцать дней.

4. Рабочий день - не менее 14 ч с перерывами на обед и ужин.

5. Не разрешаются опоздание к началу работы и досрочный уход.

6. Общая численность участников игры - 35-50 чел. вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).

7. Численность группы - не более 9 чел. Число групп - 3-6.

8. Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.

9. Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.

10. Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы.

Системность, заключающаяся в программировании и развертывании ИНИ как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.

Коллективная ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

Единоначалие руководителя игры.

Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения ИНИ вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».

Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра непохожа на предыдущую.

Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.

Принцип развивающего обучения, ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов - не найти решение проблемы, а научить этому игроков. Важный момент в проведении ИНИ - понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности.

При обучении в холе ИНИ целесообразно давать информацию большими объемами, формируя для человека информационно насыщенную среду. Мозг человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию.

Важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

ИНИ позволяет посредством исследовательских процедур

определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) - вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.

До количественной опенки стратегии инновационного развития предприятию следует осуществить процесс генерации инновационных идей. Для этого можно использовать методы, рассмотренные в гл. 3 (морфологический анализ, метод контрольных вопросов, синектический метод, метод фокальных объектов, мозговой штурм и др.).

При использовании описываемых методов на предприятии организуют генерирование инновационных идей. Предварительный отбор наиболее эффективных новаций можно провести на основе оценки инновационного поведения. Новую технологию или улучшающий продукт целесообразно сначала оценить с позиции их влияния на изменение положения предприятия во внешней среде.

Оценку формируемых стратегических направлений и определение резервов перспективного развития хозяйствующих субъектов на основе использования инновационного поведения можно осуществить на базе ряда показателей, начав с расчета роста патентного портфеля.

1. Рост патентного портфеля

где R_р - рост патентного портфеля после реализации стратегии инновационного развития, %;

Р_п - изменение объема патентного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, руб.;

Р_по - патентный портфель предприятия до реализации инновации, руб.

Р_п =(Q_п1 + Q_тз1 + Q_зо1 + Q_пм1 + Q_пп1) - Р_по, (6.2)

где Q_п1- объем патентов предприятия после реализации инновации, руб.:

Q_тз1 - объем товарных знаков;

Q_зо1 - объем знаков обслуживания;

Q_пм1 - объем полезных моделей;

Q_пп1 - объем промышленных образцов.

Формирование и дальнейшее расширение патентного портфеля становится в условиях развития рынка одним из наиболее важных условий сохранения и укрепления конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

В результате реализации стратегий инновационного развития и оформления прав на созданные при этом технологии компания формирует портфель патентов. Это позволяет максимально закрепить за собой права на использование изобретений в данной конкретной области и блокировать научно-технические разработки конкурирующих предприятий. Затем по результатам НИОКР, а также экспериментальных исследований формируются международные стандарты и устанавливаются правила лицензирования, в рамках которых может разрабатываться и выпускаться вся поступающая на данный сегмент рынка продукция. При этом особо ограничиваются права других конкурентов по выходу на те или иные товарные рынки. Далее осуществляется мощная экспансия наукоемкой продукции в выбранные сектора региональных рынков. При этом подавляются не только другие разработчики наукоемкой продукции, но и ее производители, что создает дополнительные условия монополизации производства и реализации того или иного вида продукции. Фактически осуществляется трансформация ограниченной монополии в естественную. При этом важно иметь в виду, что антимонопольное законодательство допускает объединение конкурентов с целью освоения нового рынка и достижения прогресса в сфере инновационных технологий. Антимонопольное законодательство разрешает также международные соглашения о патентах и авторских правах, о покупке лицензий и ноу-хау с ограниченными условиями, затрагивающими сбытовую сферу.

Показатель роста патентного портфеля тесно связан с показателем роста доли рынка. Данная взаимосвязь проявляется в том, что в результате формирования патентного портфеля предприятия могут захватить патентное пространство конкретной рыночной территории и начать реализацию на ней своей продукции почти на монопольных условиях. И даже если предприятие для защиты создаваемых новых или улучшающих технологий изберет путь не правовой, а экономической охраны инноваций, то эффективная реализация стратегии инновационного развития с выведением на рынок нового продукта во многом будет способствовать, как показывает практика, росту доли хозяйствующего субъекта на рынке. 2. Рост доли рынка

где R_n - рост доли рынка после реализации стратегии инновационного развития, %;

Vр_.пред - изменение объема продаж предприятия в результате внедрения нового или улучшенного продукта, руб.;

Р_р - общий объем рынка данного товара (продукта), руб.;

где V_пр.ип - объем продаж предприятия до внедрения инноваций, руб.;

V_{пр.пред} ^- объем продаж предприятия вместе с внедренной инновационной продукцией, руб.

Осуществляя разработку и реализацию продуктовых и технологических инноваций, хозяйствующие субъекты создают при этом не только важные для конкурентоспособности предприятия рыночные преимущества, но и объекты промышленной собственности. А именно, введение нематериальных активов в хозяйственный оборот и эффективное управление ими позволяют не только защитить бизнес, но и повысить стоимость предприятия, увеличив размеры активов, а также обеспечить себе дополнительные источники денежных поступлений, к примеру, за счет продажи лицензий.

При экономической оценке инновационного развития важно учитывать возможность продажи лицензий на созданную предприятием принципиально новую или улучшающую технологию.

3. Рост внереализационных доходов

где R_д - рост внереализационных доходов предприятия от возможной продажи лицензий при реализации стратегии инновационного развития;

Д_вн - изменение объема внереализационных доходов предприятия в результате возможной продажи лицензий, руб.;

Д_вно - объем внереализационных доходов предприятия до реализации инновации, руб.

где Д_r - предполагаемый доход предприятия от заключения лицензионных соглашений (роялти), руб.;

Н_пр - налог на прибыль.

Мировой рынок лицензий в настоящее время более чем в 3,5 раза превышает темпы роста традиционных рынков товаров и услуг и оценивается примерно в 150 млрд. долл. США в год.

При оценке направлений инновационного развития важно также проанализировать и сравнить продуктовые и технологические проекты с позиции создания на их основе товарных платформ.

4. Рост товарного портфеля

где R_т - рост товарного портфеля предприятия при реализации стратегии инновационного развития, %;

Т_п - диверсификация товарного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, ед.;

Т_псо - товарные позиции предприятия до реализации инновации, ед.

При формировании направлений технологического развития важно также учитывать, что эффективность реализации инновационных проектов в значительной степени может повлиять на стоимость компании и ее акций. Практика показывает, что успешное или неудачное выведение нового продукта на рынок имманентно отражается на построении стратегических взаимоотношений предприятия с кредиторами и акционерами.

5. Рост стоимости компании

где R_с - рост стоимости компании после реализации анализируемой стратегии инновационного развития. %;

С_к - изменение капитализированной стоимости предприятия при реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;

С_ко - стоимость предприятия до реализации инноваций, руб.

где П₁ - планируемый размер чистой прибыли предприятия после реализации инновации, руб.;

П₀ - чистая прибыль предприятия до реализации инновации, руб.;

S_k - ставка капитализации в анализируемый период, ед.

6. Рост стоимости акций

где R_с - рост стоимости акций компании в результате осуществления анализируемой стратегии инновационного развития, %;

С_а -изменение стоимости акции предприятия после реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;

С_по - стоимость акции предприятия до реализации инновации, руб.;

где А_к - общее число акций предприятия (компании).

Описанный метод может быть использован для проведения стратегического анализа и выбора наиболее привлекательных направлений технологического развития хозяйствующих субъектов. Изложенный подход направлен прежде всего на оценку и использование хозяйственных резервов, которые могут возникнуть в результате внедрения предприятиями новых или улучшающих технологий. Основная задача оценки направлений инновационного развития при этом состоит в том, чтобы оценить изменения экономических условий и взаимосвязей предприятия с конкурентами, потребителями, стратегическими партнерами, поставщиками, акционерами и кредиторами при вовлечении в хозяйственный оборот продуктовых или технологических инноваций.

Однако процесс отбора направлений инновационного развития не ограничивается проведением стратегического анализа внешней среды на основе представленного метода оценки инновационного поведения. Выбрав для внедрения новую или улучшающую технологию, наиболее полно отвечающую требованиям внешней эффективности развития хозяйственной деятельности, необходимо приступить к оценке ее внутренних сильных и слабых сторон. Поэтому следующим этапом на пути формирования стратегий инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Она позволяет проанализировать состояние внутренних ресурсов предприятия и ответить на вопрос, возможно ли эффективно реализовать в данных инфраструктурных условиях рассматриваемые стратегии инновационного развития.