Пример оценки эффективности УП на основе МВО

Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлена в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) – 93,3%.

HR-отдел как центр прибыли. Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли.

ROI Methodology (от англ. return of investment - Показатель «отдача инвестиций»). Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом. Модель ROI, Джека Филлипса, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки (табл. 19.15):

1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2.Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3.Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.
Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %.

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

· оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

· получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

· сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
Менеджерам по персоналу:

· оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

· представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;