Г. Форд - основатель американского автомобилестроения

Многие причисляют Г.Форда к так называемой «эмпирической» школе. Генри Форд (1863—1947), основатель американского автомобилестроения, был и одним из создателей «философии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».
В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки и несколько лет занимался совершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газолиновая тележка, имеющая резервуар емкостью в 12 л, пробегала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в час.
На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан автомобиль Форда — «модель Т», который имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего предшественника при росте удобства и практичности в использовании.
С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером
Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании принесла ему известность изобретателя скоростных моделей автомобилей.
Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.
Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.
Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в высшей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Это своего рода социальная ответственность перед обществом.
Форд установил 8-часовой рабочий день и в 1914 г. ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу — круг их обязанностей не ограничен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.
Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени вошла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.
Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.
Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.
Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат — желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор».
Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач (с.317-318).
Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко.
Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может быть рассчитан.
Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой — ведь фабрика, в конце концов, не клуб.
Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять — это было бы также расточительностью.
Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего.
Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции (с.321).
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут — казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было занято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней — им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.
Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою. Наблюдатель предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук (с.326).
Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразделяются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов исчисляется тысячами.
В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заключаются сотни различных видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.
И вот, несмотря на то, что мы выпускаем в настоящее время 8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам автомобилей в день.
Это объясняется исключительно стандартизацией. Это стандартизированное оборудование — результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась до такой степени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет. То же относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей.
Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной программы (с. 337).
Форд Генри «Сегодня и завтра» //Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд М. Изд-во Республика 1992 - 351 с.
На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.
Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.
Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. «Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — разработал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Черно- рабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью».

6. А. Слоун - создатель классической организационной схемы «Дженерал Моторс»

Альфред Причард Слоун (1875-1966). Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация "Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор” и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
Слоун разработал идеальную схему бизнеса для автомобилестроительной фирмы США тех времен. По его мнению, такая фирма должна была иметь 5 моделей машин, перекрывающих весь рынок. Новым требованиям отвечали только две из существующих моделей. Производство трех моделей было полностью прекращено. Еще от трех остались лишь названия моделей.
Слоун отказался от точки зрения Форда, считавшего, что клиент смотрит лишь на цену машины. Слоун учел психологию человека, который хочет, чтобы о его подъеме по социальной лестнице знали и другие. Автомобиль явился удобным символом для этой цели. Надо было лишь облегчить клиенту продажу старой машины и покупку новой. Слоун так и сделал. Автолюбитель, начавший с самой дешевой модели СМ, мог легко накопить денег на приобретение самой дешевой машины следующей модели. Благодаря этому создался и рынок подержанных машин со сроком службы всего в 1—2 года. При этом каждая из моделей "СМ" конкурировала не только с автомобилями других фирм, но и с машинами своей фирмы из соседних классов. Такая стратегия заставляла все подразделения фирмы быть в постоянном поиске, что позволяло ей оставаться лидером в течение почти 30 лет. Слоун считал, что успех при отсутствии конкуренции — вещь опасная, так как невольно ведет к самоуспокоенности.
Примечательно, что непосредственно на разработку концепции у Слоуна ушел всего месяц, и помогала ему лишь небольшая группа управленцев. Выводы он делал на основании наблюдений за рынком и бесед со своими подчиненными и с автомобильными дилерами. То есть времени ушло совсем немного, и методика исследований была простейшей. Главное заключалось в системном подходе к созданию идеального бизнеса и в понимании сути маркетинга искать и делать тот товар, который удовлетворяет все потребности клиента.
В 1923 г., когда Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента “Дженерал Моторс”, сохранив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.
При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством “мозгового штурма”. К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.
Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте “Дженерал Моторс”, основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.
Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании “Форд Мотор” также имелось учебное заведение - Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.
В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, “Дженерал Моторс” развивала продажу в кредит. Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили “Дженерал Моторс” лучшими в мире.
Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.
Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность “главного менеджера”, а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91м году жизни.
Выработанная под руководством Слоуна организационная схема “Дженерал Моторс” считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства:
• умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;
• приверженность к фактам - неустанный поиск истины;
• открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу;
• смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену;
• справедливость - уважение прав других людей и организаций;
• принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения;
• лояльность - готовность пожертвовать личным в интересах дела;
• движение вперед - создание условий для лучшего выбора.
Однако следует отметить, что на русский язык работы Слоуна не переводились.
«Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории».
В 1886 г. Дюрант, которому в то время было 24 года, служил агентом страховой компании в Флинте (штат Мичиган). Вместе с другим страховым агентом, Дж.Д.Дортом, он купил патент на две двуколки и заключил с субподрядчиком договор на их производство, сам же занялся вопросами сбыта. Для продажи двуколок использовались торговые центры по сбыту сельскохозяйственного оборудования в сельских районах. Деда основанной им фирмы "Дюрант - Дорт кэрридж компани" шли настолько успешно, что она решила сама заняться производством двуколок. Кузова, колеса, краску, оси и рессоры поставляли ей другие фирмы. В сорок дет Дюрант был уже миллионером. Побывав в Нью-Йорке, он узнал, как другие создает себе индустриальные империи, и решил обзавестись такой же. Вернувшись во Флинт, он купил "Бьюик мэньюфэкчуринг компани" - небольшую фирму, попавшую в трудное положение. Начало было положено.
За четыре года, в течение которых Дюрант привлек в компанию специалиста по производству осей Чарльза Мотта, а по приборам зажигания - Альберта Чэмпиона, он сделал "Бьюик мэньюфэкчуринг компани" одним из крупнейших предприятий по производству автомобилей. В 1938 г. Дюрант продавал больше машин, чем Форд. После неудавшейся попытки объединить четыре крупнейшие автомобильные компании - "Бьюик", "Максуэлл", "Рео" и "Форд" - Дюрант основал "Дженерал моторс компани", в которую вошли "Бьюик", "Кадилак", "Олдсмо- бил" и "Окленд" (впоследствии "Понтиак"), пять других автомобильных фирм, три компании, выпускавшие грузовые машины, и десять предприятий по производству запасных частей. Все это было проделано путем обмена акций ввиду отсутствия наличных денег, которых требовали Форд и Олдс (выпускавшие автомобиль "Рео"). Через два года корпорация попала в беду: ее создание на бумаге привело к большой задолженности, а быстрый рост производства истощил кредиты. Когда Дюрант обратился к нью-йоркским и бостонским банкирам с просьбой о предоставлении ему займа в 15 млн. долларов, необходимого, чтобы корпорация могла сохранить свое существование в период кризиса 1910 г., банкиры во главе с "Ли Хиггинсон энд компани" потребовали ухода Дюранта из ее состава. В качестве комиссионных банкиры взяли 12500 тыс. долл. плюс акции "Дженерал моторс" на сумму 6 млн. долл. По их указанию все дочерние предприятия были объединены, а все, что они с деловой точки зрения сочли балластом, было ликвидировано: их интересовали прибыли, а не расширение производства. То был период, когда в верхушку руководства "Дженерал моторс" вошли Чарльз Нэш и Уолтер Крайслер.
Но и Дюрант не сидел сложа руки. В 1911 г. он, объединив силы с швейцарским механиком Луи Шевроле, приступил к производству недорогого автомобиля, который вскоре стал соперничать с фордовским. Успех автомобиля был настолько велик, что это поощрило Дюранта предпринять попытку вернуть себе "Дженерал моторе". Он предложил обменять акции "Шевроле" на акции "Дженерал моторс" из расчета пять на одну. Затем Пьер Дюпон и Джон Рэскоб помогли ему потихоньку скупить акции "Дженерал моторс". Вскоре Дженерал моторс" уже перешла в собственность "Шевроле". Пост председателя совета директоров занял Дюпон, который удерживал его за собой в течение 13 лет. Тем не менее, Дюранту была предоставлена возможность управлять делами компании по своему усмотрению. Он стал быстро расширять производство, уделяя основное внимание машинам средней стоимости. В 1918 г. структура компании была полностью реорганизована так, чтобы "собака" - корпорация - уже не была вынуждена подчиняться своему "хвосту" - "Шевроле". Была учреждена новая "Дженерал моторс корпорейшн", поглотившая "Дженерал моторс компании", "Шевроле", "Юнайтед моторс", "Делко" (из которой в корпорацию перешел Чарльз Ф.Кеттеринг) и "Хайатт роллер беринг компани", возглавляемую Альфредом П.Слоуном. После первой мировой войны корпорация, получив от Дюпонов дополнительные капиталовложения в сумме 50 млн. долл., стала бурно расширяться. Она купила за 30 млн. долл. фирму "Фишер боди", прихватив заодно за сущую безделицу в 56 тыс. долл. фирму по производству холодильников "Фриджидер"; она также приобрела "Уорнер гирз" и компанию по производству тормозов. На вопрос директоров о том, зачем Дюранту понадобились электрические холодильники, он ответил, что холодильник похож на автомобиль: это тоже ящик с мотором внутри. В целях финансирования маклеров и клиентов была учреждена акцептная компания "Дженерал моторс корпорейшн".
Печатается по: Селигмен Бен-Барух. «Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории».- М.: Прогресс, 1976.- С.274-276.