Системы сбалансированных показателей

Система показателей – важный инструмент контроллинга, базирующийся на консолидированной информации различных систем учета компании. Это абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые количественно отражают явления хозяйственной деятельности.

При формулировке основных принципов построения системы показателей необходимо учитывать к качеству измерителей и измерительной системы.

• Показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности экономического субъекта. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, основные средства труда, материальные и нематериальные ресурсы, необходимо, чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как компании в целом, так и его структурных подразделений.

• Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми как в исчислении, так и в отображении экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.

• Число основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять от 7 до 10 показателей с учетом специфики бизнеса и предпочтений руководителей.

• Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая(желательная) величина, с которой можно было бы сравнивать и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов целесообразно использовать три значения величины показателя: плановое, фактическое и желаемое.

Введение желаемой величины позволяет оценивать, насколько хорошо функционирует компания (или структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический – 110 ед., то согласно традиционному анализу отклонение план/факт составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение это хорошо? Об этом можно судить лишь с позиции сегодняшней ситуации и видения перспектив развития.

Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо в компании организовано планирование, а также насколько успешно она реагирует на изменение ситуации.

• Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в определенные сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно осуществляться по определенной методике, в заданном перечне, в установленные сроки. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, представляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы работников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.

• Методики расчета показателей(методики измерения)желательно не менять в течение достаточно длительного времени(1–2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, среднеотраслевые значения, показатели конкурентов, желаемые значения на данный момент и т.д. Если в компании часто меняются методики расчета показателей, то сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды затруднено.

• Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может влиять в силу ограничения его полномочий.

Существуют различные подходы к построению системы показателей.

Методика анализа "узких мест"

Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия. Это позволяет не только выявлять стратегический потенциал предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее "узких мест". Пример построения структуры показателей на основе анализа "узких мест" предприятия приведен в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Показатели в системе анализ "узких мест"