Место и роль руководителя в системе государственного и муниципального управления. Понятие "органических функций" руководителя

На эффективность работы и моральную устойчивость сотрудников организации влияет, как уже отмечалось, множество факторов как субъективных, так и объективных. Это и уровень нравственного развития работников, нравственное воспитание, и условия труда и быта, и уровень материального благосостояния, и многое другое. Однако определяющее значение все же имеет характер взаимоотношений, которые складываются в коллективе. Особое значение здесь имеют традиции организации, положительный моральный опыт, личность руководителя.

Любая организация сильна прежде всего своим руководителем. Более того, специфика управленческой деятельности, связанная с иерархией и субординацией отношений, обезличиванием бюрократического аппарата, придают роли руководителя особую важность. Именно от руководителя в определяющей степени зависит создание благоприятного нравственного климата в коллективе. С другой стороны, успех самого руководителя всецело зависит от его способности создать нравственно здоровый коллектив.

В научном смысле слова руководство как частный случай управления, включающий в себя совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненными, представляет собой деятельность, направленную на побуждение работников к достижению поставленных целей путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

Считается, что хороший руководитель – это руководитель, который:

1) умеет строить отношения с коллективом;

2) знает типичные ошибки руководителей и старается не допускать их.

В литературе по менеджменту даются следующие советы по реорганизации взаимоотношений в коллективе:

• первейшая задача – четкое разграничение обязанностей (каждый сотрудник должен знать круг своих полномочий);

• необходимо разработать схему взаимоотношений в организации и схему потоков информации (на верх управления должно поступать не более 30% информации о состоянии дел внизу);

• не делать работу за других (с этой целью важно с самого начала разработать должностные инструкции для всех сотрудников);

• у каждого работника должен быть один начальник (лучший способ быть справедливым начальником – не вмешиваться в дела нижестоящего руководителя, который сам может спросить со своих подчиненных и отвечать за свои действия);

• не следует контролировать действия своих подчиненных (необходимо контролировать только результаты их работы, для чего рекомендуется иметь график промежуточных результатов, карточки взаимных заданий для себя и подчиненных);

• оценивать следует обстоятельства, а не людей (при оценке результатов работы подчиненных не следует переходить на личность).

Исследования указывают на целый ряд типичных ошибок руководителей, связанных с их неадекватным поведением, нарушающих их нормальные отношения с подчиненными, приводящих к внутригрупповым конфликтам. К ним относят такие ситуации, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• критика и разбирательства происходят в присутствии третьих лиц или в отсутствии работника;

• руководитель не способен признать свои ошибки и пытается найти виновных среди подчиненных;

• от сотрудника скрывается важная для него информация;

• руководитель жалуется на своих подчиненных вышестоящему начальству;

• работник, профессионально пригодный для занятия более высокой должности, не продвигается по службе;

• к разным членам коллектива предъявляются разные требования (у руководителя есть приближенные и отверженные);

• поощрения за труд предоставляются несправедливо (не в соответствии с заслугами).

Одним из определяющих факторов в деятельности руководителя является стиль руководства. Как социально-поведенческая категория он не сводится только к манере воздействия руководителя на управленческие отношения. Это более широкое, качественное понятие, предполагающее высокий уровень культуры личности руководителя, наличие у него необходимых нравственных качеств. В основе стиля руководства лежит соответствие целей и средств, формы и содержания. В конечном счете – это качество мышления и действия, подразумевающее знания, умение субъекта управления анализировать ситуацию, использовать субъективные и объективные факторы для взаимодействия с объектом управления, выбора методов достижения целей, гармонизации взаимодействия участников управленческих отношений.

На стиль руководства оказывают влияние различные факторы. Это могут быть и особенность конкретной ситуации, и характер решаемых задач, и особенности организации.

Определяющее влияние на стиль руководства оказывают черты личности самого руководителя. Практика управления знает два наиболее распространенных типа руководителя: 1) руководитель, сосредоточенный на работе; 2) руководитель, сосредоточенный на человеке. Руководитель первого тина использует преимущественно технократические методы управления. Он посвящает все свое время тому, что скрупулезно распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания, планирует и составляет графики работы, разрабатывает подходы к их выполнению, постоянно сообщает подчиненным свое беспокойство о выполнении задания. Для руководителя второго типа характерны другие приоритеты: он всегда участвует в двустороннем общении, обеспечивает участие подчиненных в принятии решений, общается с ними в одобрительной и неугрожающей манере, даст людям возможность удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Существуют различные точки зрения по вопросу об оптимальном стиле руководства. Немецкая школа управления суть оптимального стиля руководства сводит к формуле: приводить сотрудников к успеху и самореализации. С точки зрения немецких авторов В. Зигерта и Л. Ланга, стиль руководства формируется в зависимости от взаимодействия трех факторов: 1) характера (структуры) личности руководителя; 2) компетентности сотрудников; 3) ситуации, в которой находятся руководитель и сотрудники.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон на основе использования двух параметров (внимания к человеку и внимания к производству) предложили известную сегодня в науке управления классификацию стилей руководства ("управленческая решетка"), выделив в качестве основных пять стилей руководства (рис. 10.1).

На рисунке по оси х представлена степень учета интересов производства, по оси у – степень учета интересов личности.

Рис. 10.1. Пять стилей руководства Р. Блейка и Дж. Мутона

1. (1.1) – стиль руководства "невмешательство" (обедненное управление). Для этого стиля руководства характерен низкий уровень заботы руководителя как о результатах работы коллектива, так и людях. Главная цель руководителя – сохранить должность.

2. (1.9) – стиль руководства "теплая кампания" (управление в духе загородного клуба, "дома отдыха"). Такой стиль руководства характеризуется высоким уровнем заботы о людях, вниманием к их интересам, стремлением к установлению дружеских отношений, приятной комфортной атмосферы, удобных темпов работы. Результатам работы не придается особого значения.

3. (9.1) – стиль руководства "задача" (власть – подчинение). При этом стиле руководства руководитель целиком сосредоточен на решении производственных задач, использует преимущественно принудительные методы управления. Человеческий фактор недооценивается либо игнорируется.

4. (5.5) – стиль руководства "золотая середина" ("организация"), Руководитель стремится сбалансировать интересы персонала и производственные интересы, не требуя слишком многого от сотрудников, но и не занимаясь попустительством.

5. (9.9) – стиль руководства "команда" (групповое управление). Лучший стиль руководства, основанный на оптимальном соединении интересов производства и коллектива. Производственные успехи обусловлены преданностью людей своей работе, доверие и уважение достигается через взаимозависимость от общей цели.

Известный в Европе польский ученый Станислав Ковалевский в блестяще написанном исследовании "Руководитель и подчиненный" считал очень важным для руководителя ставить себя в положение подчиненных для более эффективного руководства ими.

Одна из самых сложных проблем для руководителя (кроме известного конфликта между срочным и важным) – определить то, что он должен сделать сам, а что может поручить своим подчиненным, делегируя им некоторые свои полномочия. Осуществляя руководство организацией, руководитель не только должен знать свои основные функции, но и уметь отделить их от второстепенных своих обязанностей с тем, чтобы проверить, не упущено ли что-либо в руководстве и не тратит ли он время на постороннее. Ст. Ковалевский назвал эти функции "органическими", подчеркнув тем самым, что их руководитель не должен передавать кому бы то ни было, должен оставлять за собой, осуществлять лично и постоянно. По мнению ученого, перечень органических функций не только позволяет лицу, занимающему ту или иную руководящую должность, уменьшить свою нагрузку и сосредоточить внимание на главном, но и определяет эту должность. Отсутствие органических функций руководящей должности указывает на бесполезность этой должности и необходимость ее реорганизации.

Ст. Ковалевский выделил следующие типовые органические функции руководителя.

1. Забота о повышении квалификации персонала организации, создание для этого необходимых условий и соответствующей атмосферы.

2. Согласование интересов в коллективе.

3. Обеспечение мотивации работников, включающей как мотивацию общего характера, так и мотивацию в области обмена опытом и знаниями, информирование подчиненных о результатах их работы.

4. Обеспечение стабильности организации.

5. Формирование ценностей организации, корпоративной культуры на благо всего коллектива.

По мнению Ковалевского, руководитель, вступая в должность, должен прежде всего определить последовательность своих действий.

Первым его шагом должно стать составление перечня своих органических функций; вторым – сопоставление органических функций с официально установленным кругом задач и устранение расхождений, передача подчиненным тех функций, которые выходят за рамки органических функций; третьим – определение важности каждой функции, позволяющее избежать одностороннего внимания к какой-то одной стороне управленческого процесса; четвертым – точное распределение задач (кто должен выполнять эти задачи).

Важная составляющая действий руководителя – поиск стратегического или ограничивающего фактора (слабого звена в работе руководителя), мешающего в полной мере использовать и рабочую силу, и материальные ресурсы. Часто сам руководитель ставит себя в ситуацию, когда вынужден откладывать важные дела ради решения сиюминутных проблем, разрываясь между срочным и важным. Однако практика показывает, что если реагировать только на то, что в данный момент необходимо, легко потерять контроль над своим временем.

В литературе по менеджменту сформулировано несколько вопросов, ответив на которые, руководитель может определить качество осуществляемого им руководства:

• развивают ли подчиненные мне люди свои способности?

• растет ли их способность принимать решения и брать на себя ответственность?

• учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?

• участвуют ли они в принятии решений?

• чувствуют ли они мое поощрение и поддержку?

• помогает ли им мое руководство стать лучше и работать более производительно?