Другие персоналии классической школы

Английский исследователь Л.Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии и является автором многочисленных статей и работ по вопросам организации управления производством. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации». Он уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. Л. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации.

Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. Вклад в развитие этой школы внести Джеймс Д.Муни, который писал работы совместно с А.К.Рейли, работал менеджером под руководством Алфреда П.Слоуна в компании «Дженерал Моторс», а также Г. Форд и Г. Эмерсон. Значительный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Дж. Муни и А. Рейли. Основная их идея заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. В своей работе «Принципы организации» (1939) они дали общее определение понятия «организация» как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. По их мнению, без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса.

Г. Черч, как один из представителей классической школы, главное внимание уделил структурным вопросам производства и управления на предприятии, пытался внести свой вклад в разработку общих правил организации труда.

Основной вклад представителей административной школы состоит в том, что они рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимо­связанных функций, изложили свои функции управления (пла­нирование, организация, мотивация, контроль, координация), сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией (путем деления организации на подразделения, выполняющие основные функции - производство, финансы, маркетинг), выделили управление как особый вид деятельности.

Вопрос 3. Школа психологии и человеческих отношений (1930—1950), поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно,хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Таким образом, перенос центра тяжести в управлении с задач на человекаявляется основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20–30-е гг. XX века. Создателем этой школы является психолог Элтон Мэйо. Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета.

Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе­реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926 г. Мэйо становится профессором индустриальной социологии в Гарварде.

Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923— 1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50 — 60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250%. Руководство предприятия не на шутку встревожилось и первым делом пригласило специалистов по «научному менеджменту». Трудно судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.

После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неуте­шительная картина. Рабочие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавшихся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы оборванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.

Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое самочувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являл­ся фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Психологическое состояние исследуемых было плачевным: одни из них двигались, как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Социально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники Мэйо не достигли успеха потому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов. Мэйо провел тщательное интервьюирование рабо­чих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения Мэйо пред­ложил очень простое усовершенствование. Вводились „.- два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улуч­шился психологический климат. Текучесть кадров со­кратилась до 60%, т.е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возросла на 15%. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Мэйо завершил эксперимент, добившись положи­тельных результатов. Однако супервайзерам нововве­дение не понравилось. После ухода ученых они потре­бовали, чтобы прядильщицы отработали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое время, за которое надо платить. Сокращение пауз от­дыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство пре­зидента компании позволило улучшить ситуацию. Ра­бочим вновь разрешили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удоб­ное для отдыха время, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.

Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причи­нам возвращаются к прежнему режиму работы, игно­рируя выводы ученых, достаточно типична для менед­жмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследова­ния, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.

С одной сто­роны, Мэйо убедился, что организационно-экономичес­кие факторы успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производ­ство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему при­несли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы оп­ределяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низкая производи­тельность мешали общению на работе. Психологичес­кие и социальные потребности пробуждались у рабо­чих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров