ТЕМА 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. для того,

чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы.

Стратегическое планирование – одна из функций менеджмента.

Стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный, как правило, долгосрочный период (5 лет и более) с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды.

СП опирается на данные прогнозов по различным отраслям общественного развития. Результатом стратегического прогнозирования является система селективных, долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом и ее составных подсистем и элементов.

Становление стратегического планирования как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло следующие этапы:

1. Составление бюджетов (до 1950г).С помощью бюджетов планировались ре­сурсы предприятия, их потребность, стоимость и т.д., а также направления их ис­пользования. По сути, составление бюджета – оценка прибылей и убытков, расчет балансов на перспективу. Основная посылка бюджетирования — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие ус­ловия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступ­ности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Для повышения устойчивости бизнеса начали рассчитывать бюджет на длительную перспективу.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основыва­ется на выявлении текущих изменений определенных экономических по­казателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Эффективно работает при относительно стабильных внешних условиях.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начи­нается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Расширились географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный ха­рактер. ВС многих предприятий стала нестабильной, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость. Стратегическое пла­нирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным. На­ряду с элементами внутренней среды, стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические измене­ния и т.д. СП стало включать в себя приемы, присущие маркетинговому П.
4. Стратегическое управление.Появляется в середине 1970-х годов. Отличие от СП состоит в учете ряда новых концепций. Предполагает, что линейное руководство заинтересовано в точном выполнении планов, даже напряженных. СП дополнено в данном случае коммуникациями и перенесено в линейные подразделения.
5. Стратегическое предпринимательство. Предполагается, что с сер. 90-х гг. для обеспечения устойчивости бизнеса потребуется в расчет принимать больше специ­фических черт предпринимательства: интуиция на новые виды продукции; интуи­ция на новые сегменты рынка, большой опыт по качеству продукции, возможным ценам; большой опыт по оценке рисков.

Виды СП:

1. Реактивное. Ориентировано на прошлое. «+» - меньше риск, «-» - отсутствие нововведений.
2. Инактивное. Ориентировано на настоящее. При таком виде СП осуществляется сбор фактов и обработка текущей информации. Это сегодняшний план без резких скачков. Такой тип планирования применяют бюджетные организации.
3. Преактивное. Ориентировано на будущее. Основная цель организации при таком виде СП – угадать, что произойдет завтра во внешней среде.
4. Интерактивное. Идеальное состояние планирования, при котором учитывается опыт прошлого, сегодняшнее положение дел, а также составляется прогноз на будущее.

Принципы СП:

1. Единство (описывается терминами координация и интеграция).

Координация – взаимосвязанность планов.

Интеграция – их системность.

1. Непрерывность. Планы на предприятии должны составляться непрерывно, причем краткосрочный план (месяц, квартал) является составной частью текущего плана (на год), а тот в свою очередь – частью долгосрочного (5 лет и более) плана.
2. Гибкость. Возможность отклонения от плана в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Для этих целей создаются резервы.
3. Точность. Учет при составлении плана максимального числа факторов воздействия.

ТЕМА 2. ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Рис. 1. Структура стратегического планирования

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• микросреды.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

Микросреда анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней среды: Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• производство;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и др.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этапы 5, 6). Принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии.На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому, корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего

плана являются незыблемыми.

ТЕМА 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Любое предприятие функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, которые не безграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность

двух сред: макроокружения и микроокружения.