Данных финансовой отчетности

Прогнозные, илиориентировочные, документы финансовой отчетностиобычно используют в следующих целях.

1. Изучая свои прогнозы, соответствует ли предполагаемая эффективность деятельности фирмы ее общим целям и ожиданиям инвесторов. Например, если прогноз показывает, что рентабельность собственного капитала, ниже среднего значения по отрасли, необходимо исследовать причины этого и найти способы устранения недостатков.

2. Прогнозы финансовой отчетности можно использовать для оценки влияния тех или иных изменений в операционной деятельности на различные показатели рентабельности и финансовые коэффициенты, т.е. анализ «что, если».

3. Прогнозную отчетность используют для того, чтобы предвидеть будущие потребности фирмы в финансировании.

4. Эти отчеты используются и для определения будущих денежных потоков в условиях реализации различных мероприятий и для окончательного выбора плана, который максимально увеличивает стоимость компании для акционеров.

Аналитики ценных бумаг строят прогнозы такого же типа, анализируя будущие прибыли, потоки денежных средств и цены на акции. У менеджеров имеется больше информации о компании, чем у аналитиков, и поэтому менеджеры — это те, кто принимает решения, определяющие будущее фирмы. Аналитики влияют на инвесторов, а инвесторы определяют будущее менеджеров. Влиятельный аналитик заключает на основании сравнительного финансового анализа, что менеджеры какой-то фирмы работают менее эффективно, чем другие менеджеры в этой же отрасли. Отрицательный отзыв аналитика может вызвать желание акционеров заменить менеджеров компании. Негативные оценки могут побудить какую-нибудь компанию, специализирующуюся на враждебных поглощениях плохо управляемых фирм, начать скупку подешевевших акций, с тем чтобы, получив над ней контроль и улучшив положение дел в компании, перепродать ее с прибылью.

Компании начинают сформулировки миссии (стратегической цели) (mission statement) компании, которая во многом является концентрированным представлением их стратегического плана. Если есть стратегический план, то и известна цель компании. Например, миссия компании «Coca Cola» сформулированная ее менеджерами заключается в максимальном увеличении со временем рыночной стоимости.

Подобные же корпоративные цели декларируются в США все большим и большим числом компаний, но так было не всегда. Например, компания Varian Associates, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и имеющая объем продаж почти в 2 млрд. долларов в год, в 1990 году считалось одной из наиболее передовых в технологическом плане электронных компаний. Однако менеджеры компании Varian были озабочены больше разработкой новых технологий, нежели маркетингом, и цена ее акций была ниже, чем десять лет назад. Некоторые из наиболее крупных акционеров компании были особенно расстроены таким положением вещей, и менеджеры фирмы столкнулись с реальной угрозой отставки.

Целевые показатели бизнеса. Цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporate objectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров. Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формулировке корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости (EVA). Компания Coca Cola не определяет свои целевые количественные показатели, но они содержатся в ее подробном стратеги­ческим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижения целевых количественных параметров бизнеса.

Стратегия компании.Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели она должна разработать стратегию, направленную на достижение этих целей. Стратегия определяет общие подходы к бизнесу, а не подробные планы.

Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы - это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но у них были различные стратегии, ведущие их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса, в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией.

Оперативные производственные и финансовые планы

Оперативные производственные планы (ореrating plans) предоставляют собой подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной стратегии и помогающие достигать целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени. Большинство западных компаний использует пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.

Крупные компании, имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя общий план компании. Составной частью производственного плана является финансовый план.

Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:

1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха фирмы в быстро меняющейся внешней и внутренней среде.

2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию, разработке и на главные рекламные кампании.

3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей.

4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например, если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, — максимально стимулируют рост цены акций компании.

Многие менеджеры оценивают современный процесс финансового планирования как трудоемкий и болезненный. И у них остается уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее, 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.

Трудности современного процесса планирования заключается в следующем.

Во-первых, он проходит слишком медленно. Планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей. Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны мене­джеров.

Процесс планирования начинается со сбора данных о финансовых результатах - доходах от реализации, затратах и уровнях материально-производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто на­зываются управляющими факторами. Эти факторы отличаются в зависимости от типа бизнеса, но включают, например, такие данные, как размеры партий, процент брака и время, которое требуется для обслуживания клиента. Кроме того, должны быть собраны сведения о клиентах (численность клиентов, совершающих повторные покупки, время, которое клиент тратит на изучение web-страницы, или ряд товаров, которые заказывает определенный тип клиентов) и о работниках (процент работников, отсутствующих на рабочем месте или их уровень образования). Подобные факторы одинаковы для многих компаний, и потому они имеют возможность использовать автоматизированные системы управления компаниями.

Желательно, чтобы сбор соответствующих сведений был относительно прост, но часто это не так. Должна быть единая система планирования и отчетности.
У большинства же компании имеются отдельные компьютерные программы, которые отличаются друг от друга, и различные подразделения пользуются разной терминологией. Все это делает сбор и обработку данных трудоемким процессом, ча­сто приводящим к ошибкам.

Следующий шаг — выбор целевых финансовых показателей и параметров. Часто они вырабатываются не на основе анализа, а в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, которые должны их исполнять. Большинство менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.

Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показате­лям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.

При такой важности финансового планирования неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.

При разработке финансового плана используются различные модели, чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:

· прогноз продаж;

· прогнозные документы финансовой отчетности;

· план внешнего финансирования.

Разработка прогноза продаж осуществляется в следующей последовательности:

1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.

2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.

3. Проводится оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования (например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве)

4. Если компания продает свою продукцию за рубежом, необходимо учитывать колебания курсов валюты, торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.

5. Определяется влияние инфляции на цены, установленные компанией.

6. Проводятся рекламные кампании, устанавливаются скидки, условия кредита и аналогичные факторы, влияющие на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.

7. Составляются прогнозы для каждого подразделения — как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям. Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.

Если прогноз продаж окажется ошибочным, последствия могут быть очень серьезными. Если темп расширения рынка выше, чем темп, с которым компания может наращивать производство, она будет не в состоянии удовлетворять спрос. Ее клиенты начнут покупать продукцию конкурентов, и компания потеряет долю рынка. С другой стороны, если прогнозы окажутся слишком оптимистичными, компания может оказаться в ситуации, когда у нее накопится слишком много простаивающего оборудования и нереализованных материально-производственных запасов. Это будет означать низкие коэффициенты оборота, высокие затраты на амортизацию и хранение, а также вынудит производить списание устаревших запасов. Все это приведет к снижению прибыли, низкой рентабельности собственного капитала, низким значениям свободных денежных потоков и падению цен на акции, Если компания финансируется за счет заемных средств, добавится еще проблема высоких процентных ставок по задолженности. Таким образом, тщательный прогноз продаж является крайне существенным для процветания фирмы.