Процесс принятия группового решения

Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового решения источником и объектом данного процесса является задача. Выделяют следующие типы групповых задач:

1. продуктивные - их решение ведет к получению оригинальных творческих идей;

2. дискуссионные - требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения;

3. проблемные - требуют выявление специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

1. установление фактов;

2. оценка фактов - мнения по поводу установленных фактов;

3. поиск решений;

4. принятие решений.

Если во время группового принятия решения возникает конфликт, то руководитель должен контролировать ход процесса. Не поддаваясь искушению действовать авторитарно. Он обязан постоянно играть роль катализатора, создающего вокруг себя атмосферу доверия. В противном случае мнения либо не будут высказываться вообще, либо будут высказываться в духе, желательном для руководителя.

Лидерство.

Лидерство- это способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия все на достижение целей организации. Лидерство в группе складывается из компонентов: делового, эмоционального и информационного.

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий - притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность. К информационному лидеру все обращаются, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты лидера:

· доминантность — умение влиять на подчиненных;

· уверенность в себе;

· эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

· креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

· стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

· ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

· независимость, самостоятельность в принятии решений;

· гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

· общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и неформальным (естественным) лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство и руководство.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Лидерство— это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

И лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель— это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

1. Модели динамики параметров группы

Примером такой модели является динамика групповых эмоций, выражающаяся в так называемом «маятниковом эффекте» – попеременном чередовании в группе настроений различной модальности: приятных, жизнерадостных и неприятных, тревожных. Амплитуда колебаний эмоционального маятника различается в группах разного уровня развития.

2. Модели стадий общего развития группы.

С. Уорчел выделил шесть стадий, через которые циркулируют группы разного типа: стадия недовольства, стадия стремительного события, стадия групповой идентификации, стадия групповой производительности, стадия индивидуализации, стадия конкуренции и упадка. По мере убывания конкуренции и уменьшения вкладов членов в группу увеличивается отчужденность, так что группа возвращается к стадии недовольства.

3. Модели динамики группы в процессе решения задач

Самая ранняя и простая модель предполагает, что на протяжении всей своей жизни группы циклически перераспределяют свое внимание между решением инструментальных и социоэмоциональных задач. В то же время внимание фокусируется на этапах, которые проходит группа в процессе решения того или иного типа задач. Например, наблюдение за многочисленными лаборатор­ными группами показало, что принятие группой решения в инструменталь­ной сфере осуществляется через три фазы: ориентация, оценка и контроль.

4. Модели устойчивого равновесия.

Эти модели подчеркивают раннее изменение в процессе установления стабильного состояния, которое затем поддерживается процессом саморегуляции. Эта саморегуляция амортизирует или противодействует внешним, разрывающим группу силам. Например, Р. Бейлс обнаружил, что при первых встречах членов экспериментальной группы появлялась структура, которая затем претерпевала некоторую вариацию, но, в конечном счете, устанавливалась в уравновешенную ролевую структуру.

Группы могут отличиться по тому, как долго они достигают стабильности, но как только стабильность достигнута, изменение обычно рассматривается как требование внешнего вмешательства.

5. Модели неустойчивого равновесия.

Общая особенность моделей этого класса состоит в том, что периоды застоя (или в некоторых версиях постепенного изменения) прерываются короткими периодами радикального изменения, в которых группа стремится к улучшению своего соответствия требованиям ее внешнего контекста. Группы быстро устанавливают устойчивую структуру, которая сохраняется до некоторой точки времени их существования, с которой группы реорганизовываются и устанавливают новую устойчивую структуру. В течение первого устойчивого периода продвижение по решению групповой задачи относительно медленно. В течение второго устойчивого периода группы работают более эффективно и достигают своих целей. Принимая во внимание, что изменение может быть запущено или внутренними или внешними силами, стабильность группы поддерживается внутренними процессами.