Принципы научения: поощрение и наказание

Поведение всегда приводит к определенным последствиям. Неко­торые последствия имеют небольшое значение, зато другие вызывают изменения. Они влияют на вероятность повторения поведения. По­следствия могут быть как позитивными (желаемыми), так и негатив­ными (нежелательными). Оплата и признание являются примерами позитивных последствий, а оскорбление и увольнение – негативных.

Последствиями поведения могут быть позитивное поощрение, не­гативное поощрение, наказание и отсутствие поощрения. На рис. 4.6 показана природа каждого типа последствий и их влияние на возмож­ность повторения поведения.

Рис. 4.6. Типы последствий поведения в зависимости от ситуации

Виды поощрений (подкрепление)

Позитивное поощрение имеет место, когда желаемые последствия свя­зываются с поведением. Если источник позитивного поощрения связан с поведением, это увеличивает вероятность того, что поведение повторит­ся. На рис. 4.7 приведен пример позитивного поощрения на работе. Предположим, что требуется повысить качество работы секретаря, снизив количество допускаемых при печатании ошибок. Когда секретарь пе­чатает с меньшим количеством ошибок, начальник может осуществить позитивное поощрение, сказав: «Великолепно сделано». При определен­ной продолжительности стимул работать хорошо в конце концов приве­дет к уменьшению количества опечаток. Позитивное поощрение может стать очень эффективным средством для повышения качества труда, од­нако необходимо следовать определенным правилам, если в качестве ис­точников позитивного поощрения используются награды.

Рис. 4.7. Примеры последствий поощрения на работе

Негативное поощрение имеет место в случае уклонения от нежела­тельных последствий. Оно также увеличивает шансы повторения пове­дения. Работник на шумном производстве обнаруживает, что исполь­зование берущей снижает уровень шума. Это должно привести его к появлению ассоциации между шумом (на заводе) и использованием берущей. Снижение уровня шума – источник негативного поощрения. Он укрепляет связь между стимулом (работа при сильном шуме) и реакцией (использование берушей). Это также называется обучение ук­лонению. Реакция направлена на то, чтобы избежать негативного эф­фекта. Точно так же как водитель не превышает скорость, чтобы избе­жать штрафа, он может стараться на работе, чтобы соответствовать принятым стандартам и уклоняться от нежелательных последствий. На рис. 4.7 показано, что секретарь может повысить качество своей рабо­ты, чтобы избежать критики начальника.

Негативное поощрение действует во многих случаях. Некоторые считают, что это хороший способ управлять людьми, т.е. люди, избрав­шие неверное поведение, должны ожидать ответных действий. Однако в применении данного подхода существуют трудности. Во-первых, он создает напряженную атмосферу – трудно работать день за днем, ко­гда основной мотивацией является желание предупредить неприятные результаты. Во-вторых, отношения часто портятся, когда другой чело­век, например начальник, представляет собой постоянную угрозу, ко­торую нужно избегать. Негативное поощрение особенно нежелатель­но, когда это единственный рычаг управления людьми.

Наказание

Наказание может существовать в двух видах. Негативные последст­вия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением по­зитивных последствий (желаемых мер). Рисунок 4.7 (в) показывает, как может быть наказана секретарь за высокий уровень опечаток. Ме­неджер может быть очень критичен и сделать ей выговор. На рис. 4.7 (в) также показано, как наказание может применяться в виде лишения позитивных последствий. В этом случае результат плохой ра­боты приводит к отмене дополнительных прав секретаря на перерывы. В любом случае число опечаток снизится.

Существует важное отличие между наказанием и негативным поощ­рением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное по­ощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают насту­пление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.

Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользо­ваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суро­вым – его величина должна соответствовать проступку. Его надо свя­зать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.

Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь проти­воположный эффект, стать в действительности источником позитив­ного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.

Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь не­желательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуве­ренность работников, вследствие чего они перестают проявлять ини­циативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возмож­ность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведе­ния. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.

Наконец, менеджер не может контролировать интерпретацию на­казания другими работниками. Часто именно наказанный предостав­ляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он не­достаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, нака­зание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.

Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться ис­править поведение сотрудника. Позитивное поощрение – гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положитель­ного действия на эффективность работы. Более конструктивная пози­ция – обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые по­зволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направ­лены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.

Отсутствие поощрения (торможение)

Отсутствие поощрения – еще один путь к изменению поведения. Он подразумевает ликвидацию ранее существовавшего источника по­ощрения, стимулировавшего поведение. Позитивные или негативные последствия могут быть прекращены. Менеджер может свести на нет реакцию рабочего, оставив его без поощрения на длительный период времени. В этом случае поведение появляется все реже и в конце кон­цов исчезает.

На рис. 4.7 (г) приведено два примера исчезающего поведения. В одном случае начальник одновременно воздерживается от похвалы и наказания секретаря, когда она делает много ошибок. В другом случае он не хвалит и не наказывает ее при качественной работе. В любом слу­чае поведение будет встречаться реже, но одно поведение желательно, а другое нет.

Отсутствие поощрения важно и довольно распространено. Напри­мер, когда вознаграждение за выдающуюся работу равно вознагражде­нию за средний уровень, работники быстро понимают, что их рвение не окупается. Их не поощрили работать с более высокой отдачей. Еще один интересный случай – поиск работником реакции начальства на хорошую работу. Он может получить следующий ответ: «Я думал, что ты знаешь, что ты работаешь хорошо. Я не стоял у тебя над душой, не так ли?» Начальник, не поддерживающий хорошего работника, поощ­ряет низкое качество работы.

Таким образом, отсутствие поощрения может ослабить желатель­ное или нежелательное поведение. Менеджерам следует очень чутко относиться к проявлениям равнодушия на работе, так как, не замечен­ное руководством, оно отрицательно влияет на стремление к эффек­тивному труду остальных сотрудников. Персонал не должен считать, что желательное поведение не дает результатов.

Режимы поощрений

Последствия поведения могут проявляться в различной последова­тельности, которая влияет на скорость изменения поведения. На рис. 4.8 приводится пять возможных режимов поощрения:

• непрерывное;

• с фиксированным интервалом;

• с переменным интервалом;

• с фиксированным отношением;

• с переменным отношением.

При непрерывных режимах поступок поощряется (наказывается) каж­дый раз, когда он совершен. Например, во время обучения новой профес­сии инструктор может поощрять ученика каждый раз, когда он поступает верно. Непрерывное поощрение также используется в самоучителях. В этом случае ученик отвечает на вопросы после изучения части материа­ла, а потом получает поощрение, заглядывая в правильные ответы.

Рис. 4.8. Влияние различных режимов поощрения
на приобретение и утерю навыков

В повседневной работе режим непрерывного поощрения оказыва­ется труднореализуемым, поскольку он предполагает постоянное при­сутствие еще одного лица. Руководители могут поощрять и наказывать постоянно, если только они контролируют подчиненных очень внима­тельно. Такой контроль за подчиненными рекомендовать не следует, за исключением тех случаев, когда вышестоящее лицо обучает или го­товит работника для выполнения какого-либо конкретного задания. Пристальное наблюдение может привести к формированию неблаго­приятного климата, при котором подчиненные ощущают, что за ними постоянно следят. Существуют свидетельства того, что такая форма «пристального наблюдения» оказывает неблагоприятное влияние на удовлетворенность и производительность труда рабочих групп.

Режим поощрения с фиксированным интервалом предполагает оценку в определенный период времени. Следствием являются ста­бильный уровень производительности, причем наиболее высокий стандарт поведения наблюдается при приближении момента, когда осуществляется оценка. Так, если оценка производительности прове­ряется раз в полгода, то сотрудники склонны относиться к работе бо­лее серьезно в период, когда будет оцениваться их работа.

При режиме поощрения с переменным интервалом периоды между оценками непостоянны. Этот режим обычно используется для органи­зации трудового процесса. Нередко начальники посещают рабочие места через неравные промежутки времени. В качестве примера можно привести охранника, не осмеливающегося оставить свой пост, потому что он не знает, когда пост может быть проверен вышестоящим.

Недостатком такого режима является то, что он может вызывать неправильное поведение. Если подчиненные получат вознаграждение по результатам визита менеджера, то этот визит может нечаянно спро­воцировать нежелательное поведение. Представим себе, что менеджер наносит неожиданный визит и хвалит сотрудницу за отличную работу, однако он приходит как раз после того, как она поздно вернулась с пе­рерыва. В этом случае сотрудница может почувствовать себя жертвой нарушения обратной связи или может возникнуть чувство обиды: «По­чему ее здесь не было, когда я так хорошо работала позавчера?»

При фиксированном соотношении действий должно произойти определенное количество действий до того, как последует оценка. Примером является сдельная система оплаты труда, при которой со­трудник получает прибавку к жалованью за повышенную производи­тельность. Дополнительную плату он получает за каждую дюжину упа­кованных коробок, каждые десять проданных коробок. Эта система может стимулировать высокие стандарты производительности, до тех пор пока стимулы сохраняют свое значение.

При переменном соотношении действий количество действий, вы­зывающее оценку, колеблется. Поощрение может последовать как за одним действием сотрудника, так и за рядом действий, причем число требуемых действий может быть различным. Эта схема вызывает очень высокий и стабильный уровень поведения; обычно отсутствуют пред­сказуемые колебания этого уровня. Примером работы в таком режиме служат азартные игры и рыбалка. Вознаграждение следует через не­предсказуемое количество действий, что способствует поддержанию стандартов поведения в течение длительных периодов. До того как мы станем обладателем счастливого лотерейного билета, нам, возможно, придется купить их сотни. Возможно, удочку придется забросить не один раз, до того как рыба клюнет.

Данный режим наблюдается тогда, когда менеджеры вознагражда­ют сотрудников нерегулярно: случайно или преднамеренно. Некото­рые компании пытались формально применить этот принцип, исполь­зуя лотереи для стимулирования присутствия на работе. Работники с хорошей посещаемостью могут попасть в список на получение призов, однако стимул не будет действовать, пока не последует поощрение, а также в том случае, если сохраняется постоянная закономерность в ра­боте этой схемы.