III. Принципы конечного результата.

12. Порядок. Место для всего и все на своем месте – это порядок в материальном плане, а в социальном – определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.

13. Стабильность рабочего места для персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации.

Кроме того, Файоль сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:

· здоровье и физическая бодрость;

· ум и интеллектуальные способности;

· моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга;

· хорошее общее образование;

· предвидение, умение разработать план действий;

· организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;

· подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.

Интересно, что одновременно с выходом книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» в России вышла работа «Очередные задачи Советской власти», в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти следует заниматься задачами организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалия; централизация; власть и ответственность; дисциплина; подчинение частных интересов общим.

Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, - утверждал Эмерсон, - всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Г. Эмерсон считал, что «... правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения...».

Основные положения учения А.Файоля были развиты в работах Линдалла Урвика. Он сформулировал ряд принципов построения формальной организации:

1. Соответствие людей структуре. Сначала необходимо детально разработать структуру, а уже затем “под нее” подбирать специалистов.

2. Создание специального и “генерального штаба”. Штаб разрабатывает рекомендации для руководителя. “Генеральный” штаб занимается подготовкой приказов руководителя и их передачей подчиненным, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации деятельности специалистов штаба.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть и передана пропорциональная этому власть.

4. Диапазон контроля. Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась Урвиком в количестве не более 5-6 человек.

5. Специализация. В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку.

6. Определенность. Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими лицами должны быть определены в организации для каждой должности.

Таким образом, А.Файоль и Л.Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные - планирование и организация.

Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. Возможно, должности в управленческой иерархии были отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей.

Макс Вебер внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Вебер высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет честно знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко исполнять все по инструкции, то вся организация будет работать как хорошо заведенный часовой механизм. Ниже представлены основные характеристики рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение труда. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов на каждом уровне управления.

2. Иерархичность уровней управления. Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, таким образом создается цепь команд. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена. Права и ответственность любого должностного лица являются составной частью иерархии прав. Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить; должностям более низкого уровня – обязанность подчиняться.

3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Для того, чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются, работают за фиксированную плату, являются «курьерными» служащими, не являются собственниками компании, где они служат.

5. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

6. Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Любой служащий огражден от произвольного увольнения.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным качествам. Все это, безусловно, придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Бюрократию часто называют также традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для управления ими.

Анализ бюрократии, по мнению Вебера, выявил следующие преимущества бюрократического типа управления:

1. Поведение сотрудников регламентируется правилами, нормами, инструкциями.

2. Конфликты между сотрудниками редки, так как сфера деятельности каждого регламентирована.

3. Поведение сотрудников предсказуемо, поскольку каждый включен в иерархию управления.

4. Назначение сотрудников на должности и их служебный рост зависят от их заслуг и профессиональной квалификации.

5. Работники становятся высококвалифицированными специалистами в своей работе, поскольку именно в ней специализируются.

6. В организации приоритетны должности, а не личности, что обеспечивает устойчивость организации при замещении должностей и перестановке кадров.

Опираясь на эти преимущества бюрократической организации, исследователи пришли к выводу, что бюрократическая организация наиболее выгодна при больших размерах производства и большом количестве персонала.

Хорошо известны также недостатки бюрократической организации, которые носят универсальный характер и чаще всего являются причиной упреков в адрес государственных структур:

1. Слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе.

2. Сотрудники слабо заинтересованы в успехе организации в целом

3. Сотрудники на работе не чувствуют интереса к своей личности, а лишь к занимаемой должности.

4. Регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении сотрудников.

5. Многоаспектные правила и регламентации сдерживают возможности для продвижения сотрудников на более высокие должности.

Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя и расписывает все его обязанности, но, наоборот, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя ему ссылаться на соответствующее правило или инструкцию.

Такими образом, можно прийти к выводу: у бюрократической организации существует целый ряд достоинств, но не меньше и недостатков, главный из которых состоит в том, что организация не принимает во внимание индивидуальные, личностные характеристики персонала и не стимулирует инициативную, творческую работу.

Несколько полезных советов, касающихся бюрократической стороны управления организации дал более 100 лет назад вице-губернатор М.Е.Салтыков (Салтыков-Щедрин) в своем Уставе для градоправителя. Во-первых, советовал он, градоправитель должен быть добросердечен, что “одной строгостью ни голода людского утолить, ни наготы человеческой одеть” нельзя. Во-вторых, “ежели обыватель временно прегрешает, то он же еще того более полезных деяний сделать может”, причем, необходимо при этом “прилежно рассматривать, не простирается ли на него российских законов действие и покровительство” и помнить, что “не от кого иного слава Российской империи украшается, а прибытки казны умножаются, как от обывателя”, поэтому “казнить, расточать или иным образом уничтожать обывателей надлежит с осмотрительностью”. В третьих, если “обыватель не приносит даров, то всемерно исследовать, какая тому причина, а если явится оскудение, то простить, а если нерадение или упорство - вразумлять до тех пор, пока не исправится”. При этом “просвещение внедрять с умеренностью, по возможности избегая кровопролития”. В четвертых, “законы издавать добрые, противоестественных законов, а тем более невнятных и к исполнению неудобных - не публиковать”. Ну и в пятых, “в остальном поступать по произволению”.