Стратегічне управління банківською діяльністю

Кожен банк для успішного функціонування розробляє систему стратегічного управління (рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Система стратегічного управління банку

Першою складовою стратегічного управління банку є вибір організаційної структури. Від її побудови (насамперед, від рівня децентралізації) залежать сфери відповідальності та підзвітності.

Організаційна структура залежить від розмірів банку, його спеціалізації, а також кваліфікації керівників. В організаційній структурі реалізуються як оперативні функції банку, пов’язані безпосередньо з наданням послуг, так і штабні функції, пов’язані із створенням необхідних умов для роботи з ефективного продажу банківських продуктів.

Важливу роль в організаційній структурі банків відіграють суб’єкти управління, а саме: керівництво та провідні менеджери.

Функції стратегічного управління в банку різні автори визначають по-різному, але базовими слід вважати такі:

- функція підготовки управлінського рішення;

- функція прийняття управлінського рішення;

- функція організації виконання;

- функція обліку та аналізу діяльності банків;

- функція контролю та нагляду за реалізацією управлінських рішень;

- функція оперативного регулювання процесу виконання управлінських рішень.

Головні питання, на які банк повинен знайти відповідь при організації своєї роботи, – це що, де та кому продавати. Тобто які продукти, яким групам клієнтів та у яких територіальних межах.

Територіальне сегментування визначає географічний простір, на якому банк пропонує свої продукти, тобто визначає територіальні одиниці: місто, округ, район, мікрорайон. Якщо банк реалізує свої продукти споживачам, що знаходяться у межах міста, варто вивчати міський ринок банківських продуктів. Якщо клієнти банку зосереджені в більш дрібному чи великому адміністративному розподілі, нас буде цікавити ринок банківських продуктів даного адміністративного сектору. Як правило, банк, що починає діяльність, прагне одержати ринок збуту своїх продуктів серед споживачів, що знаходяться в територіальній близькості від банку. Територіальна близькість банку – одна із сприятливих для клієнта умов. Розвиток мережі філій і впровадження електронних систем взаємодії з клієнтом дозволяють банку розширювати свій територіальний сегмент.

Сегментування за групами клієнтів визначає, яка група споживачів найбільш цікава для банку, з огляду на цілі його створення, передбачувані напрямки роботи, можливості щодо отримання доходу.

Банк може орієнтуватися на роботу (у рамках територіальних сегментів) із дрібним, середнім чи великим бізнесом, з державними чи приватними підприємствами, з високо чи середньо забезпеченими групами населення.

Сегментування за видами послуг визначає, які види послуг, на яких територіальних ринках і серед яких груп споживачів банк збирається пропонувати. Наприклад, які види вкладних рахунків будуть запропоновані населенню із середнім рівнем доходів у даному географічному секторі.

При вирішенні головного питання – що, де і кому продавати - усі три напрямки сегментування зливаються воєдино. Однак вони мають різну черговість залежно від цілей і завдань, що ставить перед собою банк, і ступеня універсалізації, якого він прагне. Універсальним банкам варто орієнтуватися на те, що територіальні сегменти представлені різними групами потенційних споживачів банківської продукції. Останні, у свою чергу, відрізняються різними вимогами до банківських продуктів. Наприклад, усі групи споживачів на територіальних ринках, насичених банківськими продуктами, будуть більш вимогливі до пропонованого продукту і якості обслуговування. У промисловому районі, наприклад, переважає попит на послуги банку з безготівкових розрахунків і кредитування виробництва, у той час як у житлових районах попит буде пред'явлений на послуги з залучення внесків громадян і споживчих кредитів. Іншими словами, на різних географічних просторах є різні групи клієнтів з різними потребами в банківських продуктах.

Вирішення завдань, пов’язаних з успішною і довгостроковою роботою з надання клієнтам пропонованих банком продуктів потребує від банку аналізу і прогнозу його можливостей на нинішній момент і на деяку перспективу. Крім того, внутрішні структура і культура банку повинні бути організовані так, щоб швидко реагувати на зміни у ринковій ситуації і вимогах клієнтів. Усі зазначені складові повинні розглядатися в рамках прийнятих планів банку і системи банківського госпрозрахунку.

Стратегічний план банку є документом, що визначає стратегічну лінію розвитку банку і конкретні проміжні цілі в рамках реалізації даної стратегії. Причому між етапами маркетингового процесу й основними напрямками складання плану існує тісний взаємозв'язок. Можна говорити про те, що всі принципи маркетингу й етапи маркетингового процесу, що випливають з них, повинні знаходити висвітлення у визначеному плані банку. При цьому виникає закінчена система, коли сутність маркетингової діяльності визначає її принципи, принципи визначають етапи цієї діяльності, а етапи діяльності задають проміжні завдання, відображені в розділах бізнес-плану.

Сам термін «план» указує на зв'язок із принципом націленості на довгострокові і кінцеві результати. Поставлені довгострокові і короткострокові завдання – не що інше, як план діяльності. Але реалізація банківської стратегії і досягнення визначених проміжних результатів неможливі без основної передумови діяльності – одержання конкурентоздатного прибутку шляхом реалізації продуктів, що задовольняють потреби споживача. Звідси принцип маркетингу – концентрація зусиль на задоволенні потреб споживача – є основою планування.

Принцип концентрації зусиль на задоволенні потреб споживача визначає етапи маркетингового процесу – вивчення ринку, розробка продукту, ціноутворення і стимулювання збуту.

Вивчення ринку банківських продуктів

Цей етап відображається у розділах плану, присвячених макроекономічному аналізу стану ринку банківських продуктів, аналізу конкурентоздатності продуктів банку (сильні і слабкі сторони порівняно з продуктами конкурентів), оцінці діяльності банку в минулому періоді (з виявленням невикористаних ресурсів і можливих напрямків удосконалювання діяльності).

Макроекономічний аналіз дозволяє визначити ступінь і напрями впливу на ринок банківських продуктів політичної й економічної ситуації в країні. На основі цієї інформації складається прогноз можливого впливу зовнішніх факторів на діяльність банку за такими напрямками:

- які зміни в економічному і політичному середовищі можуть відбутися в планованому періоді;

- які банківські продукти будуть користуватися найбільшим попитом у клієнтів у випадку, якщо відбудуться очікувані зміни;

- хто з конкурентів здатний швидко відреагувати на зміни, що відбуваються;

- що і коли буде потрібно банку почати у випадку настання чи не настання очікуваних подій.

Аналіз конкурентоздатності дозволяє виявити, завдяки яким особливостям продукти конкретного банку мають попит у клієнтів. Хто і завдяки чому купує продукти. У чому причина недостатньої реалізації окремих продуктів, що в них є непривабливим для клієнтів і які зміни потрібно внести, які види аналогічних продуктів пропонують конкуренти і що в цих продуктах приваблює споживача.

Оцінка діяльності банку в попередньому періоді дозволяє визначити місце банку на ринку: обсяги реалізації окремих продуктів, територіальне охоплення ринку, число клієнтів, що обслуговуються. Ця інформація є основою для планування видів продуктів і обсягів їхньої реалізації окремим клієнтам на різних територіальних сегментах.

Розробка продуктів

Цей етап маркетингового процесу розкривається при плануванні видів продуктів, які банк збирається пропонувати ринку, на основі аналізу інформації, зібраної про ринок. Володіючи інформацією про те, які продукти банку й у якому обсязі можуть вимагатися клієнтурою, банку необхідно оцінити наявні можливості щодо їх надання.

Ціноутворення на банківські продукти

Об'єктивне й обґрунтоване встановлення цін на банківські продукти є сьогодні, в умовах конкуренції і відносної подібності за якістю і набором послуг, наданих комерційними банками своїм клієнтам, одним із основних завдань фінансового менеджменту й банківської аналітики.

Сьогодні практично всі банки погодилися з тим, що, незважаючи на те що банк виступає як єдине ціле, у середині нього функціонують підрозділи, які, по-перше, забезпечують безпосередню реалізацію послуг (функціональні підрозділи чи центри прибутку) і, по-друге, підтримують й обслуговують певні напрямки (центри витрат). Крім того, серед функціональних підрозділів виділяються ті, які забезпечують перерозподіл ресурсів в економіці, здійснюючи операції із залучення і розміщення тимчасово вільних коштів, і підрозділи, що здійснюють функцію банку як посередника в проведенні розрахунків і платежів між суб'єктами господарської діяльності.

З огляду на це, існують дві основні групи продуктів банку - пов'язані з перерозподілом коштів в економіці і пов'язані з організацією розрахунків. Першу групу продуктів формують процентні продукти (продукти з залучення коштів, пов'язані з виплатою відсотків вкладникам, і продукти, пов'язані з наданням акумульованих вільних коштів тим суб'єктам економіки, що їх потребують). Друга група продуктів - комісійні продукти, пов'язані з наданням банком послуг і одержанням комісійного доходу (до цієї групи продуктів належать в основному послуги з безготівкових розрахунків і операцій з готівкою). Оскільки дві виділені групи продуктів відмінні за своєю природою і суттю, підходи до встановлення ціни на них будуть багато в чому відрізнятися. Так, основу собівартості процентних продуктів формують витрати, пов’язані із залученням коштів, у той час як для комісійних продуктів основу витрат складають витрати на персонал.

Собівартість і ціна банківських продуктів є основою аналізу ефективності продажів. При цьому ціна процентних продуктів повинна визначатися з урахуванням банківських платежів за ресурси.

Загалом, під ціною на банківський продукт розуміється плата, стягнута з клієнта за надання йому банківського продукту, що включає в себе витрати, пов’язані з реалізацією продукту (собівартість), і маржу. Собівартість продукту визначається виключно розрахунковим шляхом, маржа може визначатися як розрахунковим шляхом, так і на основі аналізу ситуації на ринку (маржа в ряді випадків може бути негативною).

Організація збуту банківських продуктів

Відбивається в плані визначенням принципу внутрішньобанківського госпрозрахунку (система бюджетування) і організаційної структури банку.

Організаційна структура намічає напрямки діяльності кожного підрозділу. Іншими словами, який із підрозділів банку здійснює реалізацію конкретних банківських продуктів і визначає підходи до організації їх збуту.

Система внутрішньобанківського госпрозрахунку встановлює критерії оцінки діяльності кожного з підрозділів банку щодо реалізації своїх продуктів. Зміст внутрішньобанківського госпрозрахунку і полягає у тому, що доходи, отримані підрозділами банку, повинні покривати їх витрати і забезпечувати деякий прибуток.

Система встановлення планових завдань з реалізації банківських продуктів припускає наявність ефективного внутрішньобанківського контролю за їх виконанням. Контроль виконання планових завдань і аналіз одержаних результатів роботи є основою досягнення банком поставлених цілей. При цьому контроль передбачає дотримання запланованих кількісних і якісних показників роботи банку і контроль за самим процесом складання плану.

Контроль за організацією системи планування передбачає оцінку того, наскільки реальні цілі, поставлені керівництвом банку, і на якій основі приймаються головні управлінські рішення. При цьому необхідно в першу чергу, враховувати такі фактори:

- як банк здійснював свою діяльність у минулих періодах і які його нинішні позиції в конкурентному середовищі, сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів;

- на якій основі побудовані і як організовані ринкові дослідження банку, чи є цільова аудиторія як побудована система зворотного зв'язку з клієнтами;

- які види планів складаються банками, періодичність їхнього перегляду чи коректування;

- які методи страхування ризиків використовуються в банку і чи є інформація, здатна дати об'єктивну картину ризикованості проведених операцій;

- наявність матеріально-технічних і людських ресурсів, достатніх для досягнення намічених планів.

У сучасній економічній літературі розглянуто достатньо варіантів організації контрольно – аналітичної роботи в банках. У книзі І.О. Спіцина і Я.О. Спіцина «Маркетинг в банке» процес контролю за досягненням планових результатів представлений у вигляді трьох послідовних етапів: установлення стандартів, вимір фактично досягнутих результатів і здійснення необхідних дій.

Стандарти системи контролю

Стандарти системи контролю встановлюють кількісні і якісні перемінні, а також тимчасові рамки, у яких дані показники повинні бути досягнуті.

Систему кількісного контролю слід розглядати не як оцінку досягнення планових показників з прибутковості (для цього існує етап «вимір фактично досягнутих результатів»), а як контроль відповідності фактичного обсягу операцій, виконаних працівником конкретного підрозділу, нормативам навантаження, визначеним для даного підрозділу.

Система нормування праці банківського службовця будується на проведенні хронометражу банківських операцій. За допомогою хронометражу вивчають витрати часу, які необхідні для здійснення визначеного набору операцій, що забезпечують надання окремої банківської послуги. При цьому визначається послідовність виконання окремих елементів заданої роботи, можливості устаткування, задіяного в даному технологічному процесі, умови праці і рівень підготовки конкретних виконавців.

Безупинний спосіб – вивчення і вимір тривалості елементів операції роблять безупинно від початку до кінця операції. При цьому способі фіксують поточний час закінчення виконання кожного елементу операції.

Вибірковий спосіб проведення хронометражу полягає в тому, що вивчають тривалість не всіх елементів операції, а на вибір – одного чи кількох.

Цикловий спосіб хронометрування застосовується при вивченні елементів малої тривалості, внаслідок чого кожен елемент окремо вимірити неможливо. При цьому способі окремі елементи поєднують у групи. У кожну групу включають послідовно виконувані елементи операції.

На підставі проведених вимірів витрат часу визначаються нормативи виконання окремих операцій працівниками різних підрозділів. При цьому норма часу на виконання операції встановлюється як у хвилинах, так і в абсолютних показниках з розрахунку 8-годинного дня робітника.

Умовний приклад нормування різних операцій наводиться в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Умовні норми часу на проведення банківських операцій

Виконання розрахунків відповідності планових і фактичних показників роботи варто покладати на аналітичну службу разом з відділом кадрів і службою внутрішнього контролю, а розгляд результатів розрахунку виносити на засідання правління банку.

Що стосується контролю якісних показників роботи банку, то він покликаний забезпечити на підставі достовірної інформації:

- дотримання працівниками внутрішньобанківських вимог і положень, нормативних актів вищих органів;

- дотримання встановленого рівня максимально припустимого ризику окремих операцій;

- аналіз причин недоліків у роботі банку і можливих напрямків їхнього усунення.

У рішенні поставлених завдань пріоритетну роль відіграють внутрішні і зовнішні аудитори, що зобов'язані викладати свої висновки вищому керівному органу банку. Для успішної організації роботи аудиторів банки складають програми аудиторських перевірок, що визначають регулярність їх проведення, склад і кваліфікацію зовнішніх аудиторів, обсяг, зміст і форми звітів, наданих керівництву банку.

Часові рамки, у які вміщені кількісні і якісні показники роботи, визначають плановий період часу їхнього досягнення. Отже, стандарти, описувані з використанням кількісних і якісних змінних, а також уміщені у визначені часові рамки, дозволяють судити про ефективність діяльності банку у ході виконання планових завдань.