Органи управління та організаційна структура банку

На відміну від питання про природу, сутність і функції банку питання його організаційної побудови вивчено більш повно і розгорнуто. Класифікація організаційних структур, їх переваги й недоліки розглядаються практично в усіх підручниках з банківської справи й у багатьох журнальних статтях.

Пітер С. Роуз з цього приводу зазначає: «В останні роки ряд найбільших банків схилився на користь концепції центрів одержання прибутку, відповідно до якої кожен відділ прагне максимізувати свій внесок у рентабельність банку і ретельно контролює показники ефективності власної роботи» [2]. Однак «в організаційній структурі банків реалізуються як оперативні, так і штабні функції» [3]. У зв'язку з цим з погляду організації процесу продажів банк варто розглядати як об'єднання функціональних, підтримуючих і обслуговуючих підрозділів, що діють відносно автономно в рамках цілісної системи, виконуючи строго визначені завдання.

Функціональні підрозділи (центри прибутку, чи бізнес-центри) здійснюють відносно незалежно один від одного реалізацію банківських продуктів і забезпечують прибуток банку.

Підтримуючі й обслуговуючі підрозділи (центри витрат) забезпечують умови для роботи функціональних підрозділів (матеріально-технічне забезпечення, методологічну, юридичну й організаційну підтримку, стратегічне і тактичне управління діяльністю банку як єдиного підприємства).

Залежно від того, яким чином установлена взаємодія між даними підрозділами, як вони беруть участь у підготовці й реалізації окремого банківського продукту і, нарешті, як організована система керівництва окремими напрямами банківського бізнесу, залежать обсяг і прибутковість продажів.

Нині більшість авторів розрізняють функціональну, дивізіональну, проектну і матричну структури банку.

Якщо структура функціональна, банківські підрозділи формуються в строгій відповідності зі своїм функціональним призначенням і видами вирішуваних завдань.

Традиційна функціональна структура банку подана на рисунку 3.1.

Рис.3.1. Функціональна структура банку

У рамках даної структури кожен інапрямів роботи банку представлено окремим підрозділом. При цьому розмір цього підрозділу буде відповідати розміру банку й обсягу наданих ним послуг. Якщо банк великий, то виділені функціональні напрями можуть бути представлені управліннями, що складаються з ряду відділів, або департаментами, що складаються з управлінь.

Подібна до функціональної пірамідальна структура банку (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Пірамідальна структура банку

Дивізіональна структура ґрунтується на організації продажу, спрямованій на визначену категорію споживачів, на певний географічний регіон або на керування всіма операціями в межах визначеного банківського продукту в рамках одного «дивізіону».

Найбільш поширена на сьогодні споживча дивізіональна структура. Її суть полягає в групуванні підрозділів відповідно до класів споживачів, що обслуговуються. Такими класами в банках, як правило, є юридичні особи, фізичні особи, особливо важливі клієнти, стратегічні партнери і т.д.

Приклад дивізіональної структури банку, побудованої за принципом формування дивізіонів за територіальним (регіональним) розподілом, поданий на рисунку 3.3.

Рис. 3.3. Дивізіональна структура банку, побудована за регіональним принципом

Дивізіональна структура, побудована за напрямами діяльності, подана на рисунку 3.4. У деяких великих банках як «дивізіони» виступають не департаменти, а бізнеси, які складаються з департаментів (наприклад, корпоративний бізнес, індивідуальний бізнес). У цьому випадку бізнеси фактично перетворюються в самостійні банки, побудовані за функціональною моделлю зі своїм кредитним керуванням, керуванням цінних паперів, бухгалтерією, аналітичною службою і т.д.

За проектної структури підрозділи банку групуються залежно від того, яке завдання в даний момент вирішується, і можуть перегруповуватися, якщо завдання змінюється. Структурна схема, побудована за проектним типом, постійно змінюється, мобілізуючи ті ресурси банку, які необхідні для вирішення конкретного завдання в конкретний проміжок часу.

Найбільш складною з організаційної точки зору є матрична структура. Її особливість полягає в тому, що вона поєднує у собі проектну і функціональну структуру, а кожен виконавець має подвійне підпорядкування – з одного боку, він є частиною деякого функціонального підрозділу, а з іншого – він є учасником реалізації визначеного проекту.

У даній структурі працівники консультаційної служби, бухгалтерії і відділу автоматизації є підлеглими своїх безпосередніх керівників при виконанні поточної роботи і керівників трьох визначених проектів у рамках реалізації останніх.

Модель матричної структури досить складна, однак, за оцінкою ряду менеджерів і економістів, є найбільш ефективною в сучасних умовах. Один із варіантів організації матричної структури розглянуто в статті А.В. Тютюнника [4].

Є так звані змішані структури як поєднання окремих елементів розглянутих структур, необхідність у яких виникає у зв'язку з їх здатністю відображати індивідуальні особливості роботи банку.

Рис.3.4. Дивізіональна структура, побудована за напрямами роботи банку

Вибір моделі цілком залежить від індивідуальності банку, його цілей і можливостей. П.С. Роуз справедливо пов'язує відмінності в організаційних структурах банків з їх розмірами і видами послуг, наданих на ринку.

Так, за функціональної структури до головних переваг належать простота і прозорість, що забезпечують чіткий розподіл обов'язків. Це сприяє зростанню професіоналізму працівників, що спеціалізуються тільки на визначеному наборі виконуваних операцій.

Чіткий розподіл функцій між підрозділами гарантує уникнення дублювання деяких операцій. Недоліком даної моделі може стати зосередження інтересів співробітників на досягненні локальних успіхів своїх підрозділів на шкоду інтересам банку як єдиного цілого.

Дивізіональні структури відрізняються більш високою контрольованістю процесів, кращою координацією і погодженістю дій підрозділів банку. Однак з наведених вище прикладів можна зробити висновок про те, що в рамках даної структури може відбуватися дублювання функцій окремих підрозділів (кожен бізнес створює свою бухгалтерію, аналітичну службу тощо).

Рис 3.5. Матрична структура

Дублювання функцій і розрізненість щодо їх виконання призводять до зростання витрат при використанні даної моделі, а також до неможливості оперативного аналізу і контролю стану справ по банку в цілому.

Багато менеджерів дійшли до висновку, що матричні структури, незважаючи на відносну складність і незручності, які неминуче виникають у рамках системи подвійного підпорядкування, поєднують у собі всі позитивні властивості функціональної і дивізіональної моделі. Багато важливих поточних і перспективних завдань банку можуть оптимально вирішуватися в рамках окремих проектів і швидко адаптуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі банку.

Важливою є прив'язка конкретного банківського продукту до конкретного продавця. Для цього практично немає значення вид організаційної структури, який використовується банком. У будь-якому випадку кожен функціональний підрозділ має свої продукти. У той же час при використанні ускладнених організаційних схем досить важко буде визначити напрямок руху внутрішньобанківських грошових потоків.

Загальна схема функціональних підрозділів (центрів прибутку) подана на рисунку 3.6.

Рис. 3.6. Система профіт-центрів

Сьогодні багато банків, не витримуючи конкурентної боротьби з великими банками, створюють різноманітні об’єднання з метою концентрації капіталу, кредитування великих проектів. Схема такого об’єднання подана на рисунку 3.7.

Рис. 3.7. Банківський холдинг

Усі підходи до визначення ціни банківських продуктів і ефективності роботи підрозділів, що здійснюють їх реалізацію, будуть розглядатися на прикладі функціональної організаційної структури.

Це видається найбільш правильним підходом ще й тому, що всі дрібні й середні банки, як правило, організуються саме за функціональним принципом. За цим же принципом будуються і філії великих банків, що виступають безпосередніми продавцями продуктів, а основні штабні функції практично цілком виконуються головною конторою.

Нетрадиційний підхід до поняття структури банку запропонований у підручнику «Деньги, кредит, банки» за редакцією О.І. Лаврушина. Критикуючи підхід до визначення структури банку як апарату управління від ради директорів до керівництва відділами і секторами, автори підручника зазначають: «Такого роду «структура» характеризує банк, однак вона виявляється прив'язаною до його розміру, рівня спеціалізації чи універсалізації, напрямків діяльності, наявного апарату управління, найчастіше просто до суб'єктивних факторів» [1]. Структуру банку пропонується розглядати як сукупність чотирьох блоків: перший блок - банківський капітал; другий блок охоплює саму діяльність банку; третій блок включає групу людей, що спеціалізуються на банківській діяльності, і четвертий блок - матеріально-технічний, що охоплює будинки, банківську техніку, засоби зв'язку і комунікації, внутрішню і зовнішню інформацію і т.д.

Такий підхід у широкому розумінні має право на існування, як той, що визначає усі ресурсні, матеріально-технічні і людські складові банківської діяльності.

Однак для оцінки собівартості банківського продукту й ефективності роботи «центрів прибутку» важливим є визначення набору функціональних підрозділів і закріплення за ними окремих напрямків роботи, виділення статей доходів і витрат, пов’язаних з діяльністю даних підрозділів, складу і функцій штабних підрозділів, їх витрат і порядку віднесення на собівартість банківських продуктів.

У зв'язку з цим слід зазначити, що загальне завдання функціональних підрозділів – це максимальна реалізація конкретних банківських продуктів різним групам клієнтів. До основних функціональних підрозділів банку, як правило, належать управління (відділ) позичкових операцій, управління операцій з цінними паперами, управління розрахунково-касового обслуговування, управління депозитних операцій, управління дилінгових операцій, управління міжнародних операцій, управління трастових операцій і деякі інші.

Залежно від участі в реалізації перерозподільної функції банку функціональні підрозділи класифікуються таким чином:

1. Ті, що працюють тільки на залучення ресурсів – управління депозитних операцій, управління розрахунково-касового обслуговування. Підрозділи мають тільки процентні і непроцентні витрати, які повинні компенсуватися за рахунок доходів підрозділів, що здійснюють активні операції.

2. Ті, що працюють тільки на розміщення ресурсів - управління позичкових операцій. Підрозділи мають лише процентні доходи, що підлягають частковому перерозподілу на користь першої категорії підрозділів, і непроцентні доходи, покликані компенсувати їх власні непроцентні витрати.

3. Ті, що працюють і на залучення, і на розміщення ресурсів - управління операцій з цінними паперами, управління дилінгових операцій, управління міжнародних операцій. Підрозділи мають процентні доходи, що повинні покрити їх процентні витрати та частково перерозподілитись на користь першої категорії підрозділів. Непроцентні доходи покликані компенсувати власні непроцентні витрати.

4. Інші види підрозділів, що надають банківські послуги, - управління трастових операцій. Ці підрозділи отримують лише непроцентні доходи, які повинні покривати власні непроцентні витрати.

Ґрунтуючись на даній класифікації, визначимо цілі функціональних підрозділів, а також статті доходів, що перерозподіляються та не перерозподіляються, і статті прямих витрат, що їх відносять на діяльність даних конкретних підрозділів.

Управління (відділ) позичкових операцій забезпечує розміщення банківських ресурсів, проводить аналіз кредитного ризику, включаючи оцінку кредитоспроможності позичальника, ділового ризику проектів, що кредитуються, здійснює моніторинг кредитного портфеля. До складу основних прямих доходів і витрат входять:

Управління (відділ) операцій з цінними паперами забезпечує процес формування власного капіталу, організує емісію і поширення боргових зобов'язань банку, забезпечує купівлю-продаж на ринку державних і комерційних цінних паперів, веде депозитарну і реєстраторську діяльність, проводить аналіз стану фондового ринку і власного фондового портфеля. До складу основних прямих доходів і витрат належать:

Управління (відділ) розрахунково-касового обслуговування здійснює відкриття рахунків вкладів до запитання, зарахування і списання засобів за цими рахунками, видає готівку, займається організацією емісійно-касової роботи, проводить інкасацію виторгу, робить інші послуги, пов'язані з перерахованими напрямами роботи. До складу основних прямих доходів і витрат належать:

Управління (відділ) депозитних операцій залучає ресурси у формі строкових вкладів для здійснення активних операцій (у першу чергу кредитування), регулює склад і структуру пасивів. До основних прямих доходів і витрат належать:

Управління (відділ) міжнародних операцій займається організацією міжнародних розрахунків, залученням і розміщенням валютних депозитів, біржовими операціями, встановлює кореспондентські відносини з іноземними банками. До основних прямих доходів і витрат належать:

Управління (відділ) ділінгових операцій забезпечує збалансованість потоків залучених і розміщених ресурсів, формує структуру активів і пасивів банку за допомогою загального керування ресурсами, займається міжбанківським кредитуванням, відкриттям кореспондентських рахунків. До складу основних прямих доходів і витрат входять:

Керування (відділ) трастових операцій робить довірчі й агентські послуги клієнтам банку. До складу основних прямих доходів і витрат належать:

До прямих витрат підрозділів належать також амортизаційні відрахування з основних фондів, знос нематеріальних активів, амортизація та консультаційні й інформаційні витрати, витрати, пов’язані з підготовкою кадрів, витрати на відрядження та інші. Дані види витрат здійснюються як функціональними, так і штабними підрозділами банку.

Завдання штабних підрозділів – виконувати роль організаційних і мозкових центрів банку, що визначають основні напрями його діяльності, виконують аналітичні, планові й обліково-контрольні функції. До штабних підрозділів належать: управління (відділ) аналізу і планування, управління (відділ) маркетингу, бухгалтерія, управління справами, кадрова служба, управління (відділ) автоматизації, юридичне управління (відділ), служба безпеки і деякі інші.

Управління (відділ) аналізу і планування проводить аналіз результатів діяльності банку, визначає його пріоритетні завдання і розробляє плани досягнення стратегічних і тактичних завдань, складає програми розвитку і довгостроковий бюджет банку, розробляє бізнес-плани, аналізує стан портфеля активів і пасивів банку, показники ліквідності і прибутковості, оцінює ефективність роботи підрозділів банку.

Управління (відділ) маркетингу проводить дослідження ринку, організує рекламну діяльність і зв'язок із громадськістю, розробляє нові банківські послуги й технології.

Управління справами відповідає за підготовку і тиражування документів банку, роботу з персоналом, експлуатацію будинків, прийом і відсилання кореспонденції, забезпечення матеріально-технічними ресурсами.

Управління (відділ) автоматизації відповідає за виконання електронних розрахунків, роботу комп'ютерної мережі і засобів зв'язку банку.

Юридичне управління (відділ) забезпечує правову основу діяльності банку.

Служба безпеки забезпечує цілодобову охорону банку і нерозголошення комерційної таємниці.

Для віднесення витрат підрозділів, які не одержують доходи, на собівартість окремих банківських продуктів можна використовувати цілий ряд підходів, але загальна схема руху доходів і витрат усередині банку має вигляд, поданий на рисунку 3.8.

БАНК

Функціональні підрозділи Штабні підрозділи

ДОХОДИ ВИТРАТИ ДОХОДИ ВИТРАТИ

Перерозподільні

Неперерозподільні Казначейство

Саме в такому ключі варто розглядати структуру банку з погляду оцінки собівартості і ціни банківських продуктів, а також з погляду оцінки ефективності роботи центрів прибутку. Зокрема, склад і функції «центрів прибутку» і «центрів витрат», статті прямих доходів, що перерозподіляються, і доходів функціональних підрозділів, що не перерозподіляються, порядок віднесення витрат штабних підрозділів і загальнобанківських витрат на собівартість банківських продуктів.

3.3. Система планування банківської діяльності

Етапи системи планування діяльності банку мало чим відрізняються від планування в нефінансових установах і є такими:

- Оцінка місії банку.

- Визначення цілей.

- Аналіз становища на ринку.

- Оцінка факторів, які впливають на стратегію.

- Оцінка можливостей.

- Стратегія господарського портфеля.

- Стратегічні зміни в регулюючих факторах.

- Очікувані фінансові результати.

З точки зору планування в системі фінансового менеджменту, говорячи про планування реалізації банківських продуктів, варто розглянути два основних питання. Це планування обсягу реалізації і планування ціни реалізації.

Планування робиться окремо по кожному виду банківських продуктів для вкладників; продуктів для позичальників і продуктів, не пов'язаних з перерозподілом ресурсів.

Продукти для вкладників плануються на підставі даних про залишки на рахунках внесків фізичних і юридичних осіб за минулий період, прогнозу їхньої зміни в планованому періоді і з урахуванням норм ліквідності (максимальне співвідношення капіталу банку і його зобов'язань).

Середньоквартальні обсяги залучених ресурсів за їх видами за попередній рік визначаються:

- як середні залишки на розрахункових і поточних рахунках у гривні і валюті;

- як внески населення в гривні і валюті; депозити юридичних осіб у гривні і валюті.

У ході складання бізнес-плану банк проводить консультації зі своїми клієнтами з метою з'ясування приблизних термінів і обсягів ресурсів, що вивільняються в клієнтів у ході їх виробничих циклів, планує (з урахуванням динаміки зміни і передбачуваних темпів інфляції) обсяги залишків по рахунках. На підставі цих планів банк складає прогноз обсягу і структури залучення ресурсів. Скоригувавши показники даного прогнозу з урахуванням обов'язкових нормативів ліквідності й обов'язкових резервів, банк одержує прогноз обсягів залучення ресурсів.

Складається також поквартальний прогноз обсягу і структури залучених ресурсів.

Даний прогноз включає ряд етапів:

I етап. Визначення динаміки зміни статутного фонду і капіталу банку:

1. Встановлюється динаміка зміни статутного фонду банку по кварталах за попередній рік;

2. Розраховуються коефіцієнти співвідношення статутного фонду і капіталу по кварталах попереднього року і середній коефіцієнт зміни за рік;

3. Експертним шляхом визначається передбачувана величина статутного фонду і капіталу банку по кварталах планового року;

II етап. Визначення максимального обсягу залучених ресурсів:

Максимальний обсяг залучених ресурсів визначається виходячи з розмірів капіталу і встановлених нормативів співвідношення власних і залучених коштів.

III етап. Прогноз структури залучених ресурсів за видами залучення:

1. Визначається обсяг ресурсів за видами за 4-й квартал попереднього року.

2. Віднімаються з залишків на розрахункових рахунках клієнтів середні залишки на рахунках клієнтів, що пішли в інші банки, і додаються очікувані залишки на рахунках нових клієнтів.

3. Перераховується структура залучення ресурсів 4-го кварталу минулого року з урахуванням змін, що відбулися.

4. Ця структура береться за базову в 1-му кварталі планового року. Розраховуються обсяги залучених ресурсів з обліком максимально припустимого обсягу залучених ресурсів у 1-му кварталі відповідно до розміру власного капіталу. Розраховуються динамічні поправочні коефіцієнти для обсягу залучення ресурсів у кожнім кварталі планового року на підставі динаміки зміни обсягів залучення від кварталу до кварталу в минулому році:

Для 2-го кварталу планового року:

.

Для 3-го кварталу планового року:

.

Для 4-го кварталу планового року:

.

Робиться розрахунок обсягів залучення кожного виду ресурсів у кожному кварталі планового року:

Обсяг ресурсів 2-го кварталу = обсяг ресурсів 1-го кварталу х (ДО1).

Обсяг ресурсів 3-го кварталу = обсяг ресурсів 2-го кварталу х (ДО2).

Обсяг ресурсів 4-го кварталу = обсяг ресурсів 3-го кварталу х (ДО3).

Продукти для позичальників плануються на підставі з'ясування у клієнтів банку термінів і обсягів необхідних позик, норм ліквідності і резервних вимог, а також з урахуванням передбачуваних обсягів і термінів залучуваних ресурсів.

Прогнозування активів варто починати з прогнозу ліквідних активів і резервних рахунків у Центральному банку.

Залишки на клієнтських рахунках (під залишками на клієнтських рахунках ми розуміємо не тільки розрахункові і поточні рахунки підприємств, але й рахунки внесків і депозитів юридичних і фізичних осіб) є основою планування обсягу ліквідних активів (залишків на кореспондентському рахунку та у касі). Практика показує, що для проведення своєчасних розрахунків за клієнтськими рахунками близько 10% активів банку повинні знаходитися у високоліквідній формі. Передбачувані залишки за рахунками клієнтів дозволяють також планувати суми обов'язкових резервів.

Планування залишків на рахунках дохідних активів не відрізняється від описаного вище підходу до планування пасивів.

План реалізації банківських продуктів, що не пов'язані з залученням-розміщенням ресурсів, складається на підставі обсягів їхньої реалізації в минулому періоді і передбачуваному збільшенні даних обсягів у плановому періоді. Визначаються обсяги доходів у минулому періоді за видами реалізованих банком комісійних продуктів і завдання щодо їх збільшення в плановому періоді:

- доходи від торгівлі іноземною валютою;

- доходи від трастових і агентських операцій;

- доходи від операцій з цінними паперами (депозитарні послуги).

Для планування вартості залучення ресурсів визначаються обсяги процентних платежів по кварталах за кожен вид ресурсів за попередній рік:

- відсотки, сплачені за залишками на розрахункових і поточних рахунках у гривні і валюті;

- відсоток за вкладами населення;

- відсотки за депозитами юридичних осіб;

- відсотки за зобов'язаннями банку в цінних паперах;

- відсотки за міжбанківські кредити в гривні і валюті.

Далі розраховується ринкова середньоквартальна вартість ресурсів за групами залучення та у цілому по банку.

Прогноз вартості залучення ресурсів будується на підставі даних про фактичні виплати з кожного виду залучення ресурсів за кожен квартал попереднього року і передбачуваних у плановому році темпах інфляції.

Для планування вартості розміщення ресурсів визначаються обсяги процентних надходжень по кварталах за кожен вид розміщених ресурсів за попередній рік:

1. Середньоквартальні обсяги поточних активів за видами:

- кредити юридичним особам у гривні і валюті;

- міжбанківські кредити в гривні і валюті;

- вкладення в цінні папери;

- кредити населенню.

2. Обсяги отриманих відсотків по кварталах за кожен вид поточних активів:

- відсотки за кредити юридичним особам у гривні і валюті;

- відсотки за міжбанківські кредити в гривні і валюті;

- відсотки, отримані за цінними паперами:

- відсотки за кредити населенню.

3. Середньоквартальна процентна ставка по розміщенню ресурсів у різні групи активів і в цілому по банку визначається як розмір процентних надходжень розділений на обсяг розміщених ресурсів і помножений на 100%.

Особливість планування вартості розміщення ресурсів полягає в тому, що ця вартість визначається з урахуванням витрат по залученню ресурсів і необхідного банку розміру прибутку.

Розмір необхідного прибутку визначається планами розвитку банку, які включають придбання і ремонт нових приміщень, технічне переозброєння, розмір дивідендів акціонерам і т.д.

Позначимо плановий розмір прибутку як (Р). На підставі проведених розрахунків одержуємо інформацію про передбачувані витрати (Е).

На цій базі визначаємо необхідний обсяг доходів (I) / I = Р+Е.

Якщо передбачуваний обсяг залучення позначити U, а розмір необхідного обсягу ліквідних активів – ПО, то середня вартість розміщення у відсотках річних може бути виражена формулою:

(4.1)

На цю ставку повинні орієнтуватися всі підрозділи банку, що здійснюють активні операції для того, щоб банк у цілому міг одержати необхідний розмір доходів і прибутку.

Вимір фактично досягнутих результатів діяльності банку за досліджуваний період сам по собі не несе ніякої інформативності. Тільки на підставі зіставлення поточних результатів діяльності банку з їхнім рівнем за минулі періоди, із плановими завданнями і результатами роботи конкуруючих банків можуть бути зроблені висновки про ефективність роботи банку і ступені його наближення до поставлених цілей.

Система контролю повинна забезпечувати зіставлення досягнутих результатів із установленими на попередньому етапі стандартами.

Оскільки в будь-якому випадку і кількісні, і якісні показники роботи банку визначають єдиний результуючий показник – прибуток, то і аналіз банківської діяльності повинен робитися з погляду її кінцевої прибутковості.

Цілям такого аналізу в принципі відповідає система максимізації прибутку, яка застосовується американськими банками і наведена в монографії Є.Б. Ширінської [3, С. 49] В американських комерційних банках аналіз банківської діяльності охоплює чотири великих етапи:

1. Звичайне зіставлення діяльності банку за визначений період з базовим періодом.

2. Оцінка питомої ваги кожної активної і пасивної статті балансу в загальному обсязі відповідно до активів і пасивів банку, а також аналіз питомої ваги обсягу доходу, одержуваного від кожного виду діяльності, у загальній сумі доходу.

3. Аналіз змін по основних банківських рахунках за допомогою індексного методу.

4. Аналіз діяльності за допомогою коефіцієнтів, у тому числі коефіцієнтів ліквідності.

Розглянемо на прикладі аналіз виконання плану з прибутку умовного банку, орієнтуючись на наведені вище чотири етапи на підставі даних про фактичну, планову структуру балансу, а також структуру балансу за попередній період часу.

Таблиця 4.1

Балансові дані умовного банку

З даних таблиці 4.1 видно, що банк планував загальне збільшення валюти балансу на 40% (чи на 111706631 грн.) у першу чергу за рахунок росту залишків на рахунках вкладів до запитання – 79% (73767288 грн.), строкових вкладів – 133% (18996939 грн.) і збільшення обсягів кредитування клієнтів на 116% (111533963 грн.).

Аналіз виконання плану за структурою активу наводиться в таблиці 4.2, а за структурою пасиву – в таблиці 4.3.

Таблиця 4.2

Аналіз виконання плану з активів

Фактично досягти планових результатів зі збільшення обсягів комерційного кредитування вдалося лише на 22,5% порівняно з базовим періодом, при виконанні плану усього на 57%. Цей фактор не дозволив збільшити обсяг активів до запланованого рівня. Зростання, замість 40%, склало тільки 21,2%. Не вдалося знизити рівень дебіторської заборгованості (фактично вона навіть зросла на 27,5% порівняно з базовим періодом).

Очевидно, що недостатнє зростання активів зумовлене недостатнім збільшенням джерел притягнутих засобів.

Таблиця 4.3

Аналіз виконання плану з пасивів

Дані таблиці 4.3 показують, що не були досягнуті планові показники зростання основних джерел залучення засобів – вкладів до запитання, строкових вкладів і внесків, які залучаються за допомогою продажу емітованих банком цінних паперів.

Дані таблиць 4.2 і 4.3 дозволяють зробити висновок про те, що банк переоцінив свої можливості щодо збільшення валюти балансу, що є мінусом аналітичної служби, або не зовсім вдало працювали основні функціональні підрозділи банку, які не змогли виконати поставлені завдання.

У цілому ж можна говорити про те, що банк домігся значного зростання обсягу своїх операцій. Збільшення валюти балансу за рік на 21,2% може вважатися досить високим показником, за умови обмежених темпів інфляції.

Розглянемо тепер, які висновки дозволить зробити другий етап аналізу, а саме аналіз зміни фактичної структури балансу банку порівняно з базисною і плановою структурами. За допомогою подібного аналізу можна визначити основні пропорції між рахунками і виявити тенденції їх змін.

Таблиця 4.4 містить відомості про базову, планову і фактичну структури балансу банку, розраховані на підставі таблиць 4.2 і 4.3.

Таблиця 4.4

Структура балансу банку

Дані таблиці 4.4 свідчать про те, що структура балансу за аналізований період практично не змінилася порівняно з базисним періодом (зміни в 1% у той чи інший бік не можуть розглядатися як істотні). Таким чином, можна констатувати той факт, що зростання валюти балансу зовсім не відбилося на співвідношенні його статей.

У той же час аналіз структури балансу підтверджує висновок про те, що банку не вдалося досягти планових завдань щодо збільшення обсягу різних видів внесків і зростання кредитних вкладень. Це знову дає підстави задуматися над переглядом планів, або над аналізом умов залучення внесків і роботи відповідних банківських підрозділів.

Описаний у книзі Є.Б. Ширінської «Операции коммерческих банков и зарубежный опыт» третій етап аналізу будується на розрахунку співвідношень фактичної прибутковості банку за різними видами послуг до планових чи базисних показників.

На наш погляд, розрахунок співвідношень може використовуватися як додаткова ілюстрація різних структур балансу банку.

Більш важливим є розрахунок абсолютних величин відхилень від планових і базисних величин з обліком планового і фактичного рівня середньозважених ставок із залученням і розміщенням коштів.

Використовуючи такий підхід ми можемо чітко простежити, як відбилося на підсумковому відхиленні від виконання плану з прибутку недовиконання чи перевиконання плану за обсягом залучених ресурсів, зміна процентних ставок. Слід ураховувати, що планувати рівень процентних ставок із залученням і розміщенням коштів досить складно, оскільки в наших умовах ситуація на ринку змінюється досить часто зі зміною різних, у першу чергу політичних, факторів.

Таблиці 4.5 і 4.6 містять інформацію про базисні і планові показники обсягу і вартості залучених і розміщених ресурсів. Причому планові ставки встановлені на рівні базисного періоду.

Таблиця 4.5

Базисні показники обсягу і вартості залучених і розміщених ресурсів

Таблиця 4.6

Планові показники обсягу і вартості залучених і розміщених ресурсів

Відповідно до планового зростання обсягу активних і пасивних операцій, при незмінному рівні процентних ставок, прибуток банку повинен був зрости на 33317879 грн. у результаті значного зростання кредитних вкладень (значно більшого порівняно зі зростанням процентних витрат за залучені ресурси). Втім, у зв’язку з описаними вище причинами, цього не відбулося. Як наслідок, якщо глянути на підсумковий результат роботи банку при фактичному рівні середньозважених ставок і планових показників обсягу залучення і розміщення ресурсів, то недовиконання плану повинне бути скориговане.

Дані про фактичні обсяги отриманого прибутку і прибутку при досягненні планових показників обсягу залучених і розміщених ресурсів і фактичних процентних ставок наведені в таблицях 4.7 і 4.8.

Таблиця 4.7

Планові показники обсягу і вартості залучених і розміщених ресурсів

Таблиця 4.8

Планові показники обсягу і фактичні показники вартості залучення і розміщення ресурсів

З поданих таблиць видно, що плановий рівень прибутковості практично за всіма напрямками вкладення коштів виявився нижчим, ніж фактичний, у той час як вартість практично всіх пасивів підвищилася. Імовірно, це й стало однією з основних причин, через яку банк не став домагатися планових показників обсягу зростання залучених і розміщених коштів.

Так, з огляду на фактичні процентні ставки, планова сума прибутку склала б не 59746667 грн., а 52693333 грн. (мінус 7053333 грн.)

У той же час, якби банк зумів досягти планового зростання активів і пасивів, то його фінансовий результат, навіть при невигідній динаміці процентних ставок, був би більше досягнутого на 24411161 грн. (52693333 грн. - 28282173 грн.).

Отже, ми можемо констатувати, що в результаті невиконання плану щодо зростання активів і пасивів банк не виконав план і щодо зростання прибутку на 59746667 - 28282173 = 31464494 грн. При цьому у зв’язку з несприятливою зміною процентних ставок даний результат необхідно було б зменшити на 7053333 грн. і встановити на рівні 24411161 грн.

Дані аналізу прибутку ще раз підтверджують або необґрунтованість планових завдань (план виконаний усього на 54% (28282173/52693333 х 100%), або неефективність роботи банку в періоді, що аналізується.

Незважаючи на очевидність висновків, зроблених у ході трьох попередніх етапів аналізу, звернемося до заключного етапу, а саме до аналізу діяльності банку за допомогою коефіцієнтів. Слід врахувати, що коефіцієнти мають інформаційну цінність тільки при їх розгляді в динаміці, якщо є можливість оцінити позитивні чи негативні зміни розрахункових співвідношень.

Систем оцінювальних коефіцієнтів, що характеризують різні аспекти діяльності банку, як у вітчизняній, так і в закордонній практиці існує досить багато.

Так, Є.Б. Ширінська пропонує використовувати такі коефіцієнти: ефективності використання активів, використання залучених ресурсів, що характеризують структуру капіталу, фондового, кредитного і депозитного портфелів банку, показники прибутковості і контролю за витратами [3].

П.С. Роуз наводить різні показники прибутковості банку: прибуток на акціонерний капітал (ROE), прибуток на одиницю активів (ROA), чистий прибуток до проведення спеціальних операцій (NRST), чистий прибуток у розрахунку на одну акцію (EPS), чиста маржа прибутку банку (NPM), коефіцієнт використання активів банку (AU), мультиплікатор капіталу (EM).

У вітчизняній практиці також застосовуються різні системи нормативних і оцінних коефіцієнтів банківської діяльності. Крім того, багато банків розробляють власні оцінні системи і встановлюють граничні значення основних показників. Ми не будемо аналізувати коефіцієнти, запропоновані різними авторами, оскільки вони (крім установлених НБУ) можуть варіюватися для кожного банку залежно від його можливостей і вирішуваних завдань.

Розмір процентних доходів у першу чергу визначається коефіцієнтом використання депозитів, що характеризує агресивність кредитної політики банку.

Він визначається як відношення середньої заборгованості за кредитами до середніх залишків за всіма вкладними рахунками. У нашому прикладі:

Розрахований коефіцієнт використання депозитів відбиває вкрай агресивну кредитну політику банку, причому в плановому періоді передбачалося використовувати на кредитування не тільки залишки на вкладних рахунках, але й ресурси, залучені з інших джерел. Агресивність кредитної політики в аналізованому періоді не змінилася порівняно з базисним.

Зростання процентних доходів може відбутися в результаті зростання обсягу працюючих активів і збільшення їх прибутковості. Розмір впливу кожного з даних факторів на досягнутий результат визначається за такими формулами:

Вплив зростання обсягу активів:

(1)

де V₂ – середні залишки активів в аналізованому періоді;

V₁ – те ж, що й у попередньому періоді;

R₁ – середній рівень прибутковості активів у попередньому періоді.

Вплив зміни середнього рівня процентних ставок:

(2)

де R₂ – середній розмір процентної ставки за дохідними активами в аналізованому періоді;

R₁ - середній розмір процентної ставки за дохідними активами у попередньому періоді періоду;

V₁ - середні залишки активів у попередньому періоді.

Після кількісного аналізу результатів виконання плану настає третій, заключний етап контрольного процесу – проведення необхідних дій. На цьому етапі у процесі контролю можуть прийматися три варіанти рішень:

- не починати ніяких дій;

- довести фактичні результати до рівня стандартів;

- коригувати самі стандарти.

У нашому прикладі, найімовірніше, банку варто було б скоригувати стандарти, оскільки їх доведення до планового рівня видається малореальним.