Виды и основные инструменты контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 19.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 19.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис. 19.2.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 16.1)

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 19.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рис. 19.1. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений;

• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Таблица 19.1