Этика ведения совещаний, деловых бесед, переговоров

Совещание

Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица». Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы». Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы». Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно - или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители». Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, удобно устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи». Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

Деловая беседа

Структура деловой беседы:

Подготовка к деловой беседе.

Установление места и времени встречи.

Начало беседы: встреча и вступление в контакт.

Постановка проблемы и передача информации.

Аргументирование.

Опровержение доводов собеседника.

Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация участников.

Принятие решения.

Фиксация договоренности.

Выход из контакта.

Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Рассмотрим подробнее каждый пункт:

Подготовка к деловой беседе включает составление плана беседы на основе установления ее основных задач, поиск подходящих путей решения этих задач, анализ внешних и внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноз возмож­ного исхода беседы, сбор необходимой информации о будущем собесед­нике, отбор наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, вы­бор наиболее подходящей стратегии и тактики общения.

Установление места и времени встречи деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок - позиций участ­ников.

Позиция "сверху" реализуется примерно так: "Я жду вас в 15 часов у себя в кабинете", но на "чужой территории" осуществление такой позиции затруднено.

Позиция "снизу" выражается как просьба: "Мне желательно с вами посоветоваться. Когда и куда мне подъехать?"

Позиция "на равных" звучит примерно так: "Нам бы надо погово­рить. Давайте согласуем место и время нашей встречи".

Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта (наравне, дружелюбно, нейтрально, агрессивно) устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, каковы его поза, взгляд, интонация первой фразы.

Приветствием может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, так и подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собесед­ников.

Приведем примеры недопустимого начала беседы, которое опреде­лит дальнейшее явно неэффективное общение:

демонстрация неуверенности, обилие извинений ("Извините, если я вам помешал...", "Пожалуйста, если у вас есть время меня выслу­шать...");

демонстрация неуважения, пренебрежения к партнеру ("Давайте с вами быстренько рассмотрим...", "Я проходил случайно и заскочил к вам...");

демонстрация агрессии ("Что за безобразие творится?"), что вы­нуждает собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т.е. сразу создается барьер между собеседниками).

Постановка проблемы и передача информации - важный этап бе­седы.

Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения). В этом случае ответственность за решение проблемы распреде­ляется на обоих собеседников. Цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дать готовое решение, сжато описывая саму ситуацию). Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипу­лирование собеседником.

Например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкива­ет другого человека к определенному, единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком. Встречается и "истерическая де­монстрация проблемы" ("Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!"), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

Для фазы аргументации важно:

Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями. Ар­гументы должны быть достоверными для собеседника.

Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересую­щих вашего собеседника.

Способ и темп аргументации должны соответствовать особенно­стям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и до­казательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее, чем преподнесенные все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что излишняя убе­дительность может вызывать отпор со стороны собеседника.

Фаза опровержения доводов собеседника порой играет решающую роль в беседе. Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов, целесообразно не спешить с ответом, пока не поймете суть возражения, а также выяснить, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или, может быть, вы неточно сформулировали суть вопроса.

Почему высказывают замечания? Причиной может быть защитная реакция, спортивная позиция, несогласие по деловым критериям, тактиче­ские раздумья и т.п. Важно оперативно анализировать замечания и их на­стоящую причину, выбрать подходящий прием нейтрализации замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, от­срочка и т.д.). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоцио­нальная реакция партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут проходить в духе сотрудничест­ва, равноправия и взаимной ответственности либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольного либо вынужден­ного согласия, подчинения другого собеседника.

Сохраняйте спокойствие, умение анализировать. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий вашу точку зрения, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться.

Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь из-за медлительно­сти принятия решения или намерения его отложить, назначить новую встречу (попытки эмоционально или логически давить на флегматика с целью ускорить принятие решения часто безуспешны).

Фиксация договоренности и выход из контакта - заключитель­ный этап беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно да­же сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии парт­нера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно уста­новить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результа­тах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невер­бально - изменяется поза, человек отводит глаза, встает - и завершается прощанием "до свидания", "до встречи", "всего доброго", "успеха" и т. п.

Анализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт, наметить дальнейшую тактику обще­ния. При этом полезно ответить на такие вопросы: сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела; удалось ли вам достичь намеченную цель, если нет, то почему это произошло; как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным парт­нером? и т.п. Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения. В большей степени он несет и от­ветственность за разрешение проблемы.

Переговоры

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности - переговоры длятся 1,5 - 2 ч. Как правило, они на­значаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй поло­вине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончи­лись не позднее 17.00-17.30.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов. На столе должны лежать блок­ноты, карандаши, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутер­броды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а рабо­тать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты подают в том случае, если бесе­да длится в течение многих часов.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Да­лее следует ее организационная стадия, когда переходят к формированию состава делегации, т. е. к определению ее количественного и персональ­ного состава, назначению главы. Бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его ком­петентность в обсуждаемых вопросах и то, что он просто не владеет необ­ходимыми для ведения переговоров навыками.

Девять диагнозов и рецептов

поведения на совещании, собрании, переговорах

и в беседах с партнерами:

Диагноз № 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора).

Рецепт. Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и верните разговор в прежнее русло.

Диагноз № 2. Оппонент охватывает мелочи (второстепенные фак­ты), не затрагивая основного тезиса.

Рецепт. Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верните его к спорной проблеме.

Диагноз № 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами; б) вы­двигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает контрпроблему, игнорирует ваши аргументы.

Рецепт. Предусмотрите заранее возражения соперника, изучите их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать собеседнику на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказывал; в) попро­сить выказать отношение к вашей аргументации.

Диагноз № 4. Противник допускает намеки, компрометирующие вас. Тем самым он ставит под сомнение вашу мысль или предложение. Его цели: а) перенести критику на вас, на вашу личность; б) приписать вам явно нелепые высказывания.

Рецепт. Не пытайтесь оправдаться, не проявляйте резких эмоций и не поддавайтесь на провокацию.

Диагноз № 5. Он намеренно уводит вас к ложным выводам, подта­совывает факты для того, чтобы впоследствии уличить вас в безграмотно­сти и дилетантстве.

Рецепт. Прекратите обмен мнениями, похвалите собеседника за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Диагноз № 6. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Рецепт. Остроумно сорвите его маску, напомните о подобной "доб­рожелательности" прежде и ее результате, раскройте его замысел всем присутствующим.

Диагноз № 7. Он уличает вас в некомпетентности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты "за" и "против", тенденциозно толкует ваши слова.

Рецепт. Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите его высказать соображения о том, как выйти из затруднения.

Диагноз № 8. Противник постоянно меняет позицию, крутит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Рецепт. Не настаивайте на признании, согласии и поддержке вашего предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приве­дет.

Диагноз № 9. Вас грубо одергивают во время разговора (речи, рас­суждений).

Рецепт. Не давайте волю своим чувствам. Это - попытка соперника вывести вас из равновесия. По возможности будьте ироничны, саркастич­ны по отношению к нему, попробуйте спародировать его поведение.

Вопросы для самоконтроля

Какие типы совещаний вы знаете?

Что включает в себя подготовка деловых совещаний?

Каковы профессиональные цели деловых совещаний?

Что необходимо предусмотреть организатору совещания?

Какие можно выделить типы участников совещания?

Какие требования предъявляются к ведущему деловое совещание?