Концепция деловой активности.

В плюралистическом обществе, утверждающем множествен­ность, многообразие идей, взглядов, мнений, форм собственности и т.д., каждому предприятию придется определить свои принци­пы деловой активности, свои правила игры, но только в рамках действующего законодательства, что далее мы не будем оговари­вать как само собой разумеющееся. Такие принципы ориентиру­ются на мораль, религию, культуру, определенные представления о смысле, качестве, сущности жизни и являются критериями ре­шений и действий.

Предприятие состоит из людей, которые имеют свои жизнен­ные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявлял свои ценности и моральные уста­новки принципами собственного предприятия, встречается, по оценкам западных ученых, все реже. Набирают обороты средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работаю­щих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствова­ния формируются с учетом требований, как собственников, так и наем­ного персоналаи только при наличии согласованных между собой представлений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.

Усиление в последнее десятилетие внимания к выработке правил принятия решений обусловлено убеждением менеджеров: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только объективными критериями, математическими моделями или да­же необходимым объемом релевантной информации. Выбору ра­циональных решений содействуют ценностные ориентации. Они очерчивают курс, которым надо идти. Зафиксированные прин­ципы не являются тормозом, они обеспечивают необходимую гибкость и позволяют адаптироваться к переменам среды, сохра­няя выбранный курс.

Смысл активизации деятельности с помощью принципов хозяйствования заключается в том, чтобы определить миссию, ясные цели, сформировать и развивать стили лидерства на пред­приятии, рамки действий сотрудников.

Концепция деловой активности на основе принципов хозяй­ствования не является экономико-математической моделью. Это также не стратегический план. Успешность ее не выражается в цифрах. Тем не менее такие концепции, объединяющие со­трудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, при­носят конкретную пользу компаниям, конечно, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга и высокими технологиями. Каким образом?

Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность, и они являются ориентирами для руководителей (определяя их лояльность к работающим) и для сотрудников, которые могут идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. Исчеза­ет ощущение «винтика» в большой машине, развиваются мотива­ция и инициатива. Принципы определяют приоритеты, позволя­ют избежать опасности, которая исходит от «всеядности» или «разменивания по мелочам», предупреждает или разрешает кон­фликты.

Во-вторых, принципы содействуют формированию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов, отношения к предпринимательству в обществе, а потому имеют социальный эффект.

В-третьих, принципы хозяйствования составляют целост­ный взгляд на предприятие. Их можно применять без немедлен­ной ломки сложившихся структур, методов и стиля управления.

Новая система взглядов на менеджмент известна как «тихая управленческая революция», которая влечет за собой развитие концепции деловой активности. Чтобы она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать следующим требованиям:

— соответствие традициям предприятия, ценностям его бывшего или настоящего владельца. Подражание другим фир­мам не имеет смысла. Принципы определяют контуры будущих задач только своего предприятия;

— соответствие современной системе взглядов на менеджмент;

— ориентация на реальные возможности предприятия. Идеа­лизация целей, которые никому не под силу, хуже их отсутствия. В основе концепции находится осознание собственных возможностей;

— обязательное письменное выражение, но не обязательно в уставе предприятия, однако в любом случае на бумаге, чтобы довести до сведения каждого сотрудника. Концепция деловой активности работников предприятия, кроме них, никому не нужна. Она конкретизирует миссию, объединяя ее с целями, а цели — с принципами их достижения. Такая концепция взаи­моувязывает интересы участников бизнеса и менеджмента. Де­монстрация ее органам государственной власти, общественно­сти, прессе не производит желаемого эффекта. Это внутреннее дело предприятия.

Больше всего для изложения концепции подходит форма брошюры. Такие брошюры эффективны в развитии того, что по-английски называется corporate identity — идентификации действий сотрудников с миссией предприятия. Брошюру следует раздавать работникам и тем, кто интересуется деятельностью предприятия со стороны. Таким образом, контроль за соблюде­нием руководителями зафиксированных принципов осуществ­ляют все сотрудники.

Принципы должны быть не слишком общими, но и не слишком конкретными, чтобы не ограничивать предприятию свободу действий.

Концепция деловой (хозяйственной) активности организа­ции (предприятия), как показывает опыт успешно работающих фирм, включает:

1) ценностные ориентации владельцев предприятия, их пред­ставления о его назначении, миссию, кредо;

2) степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

3) принципы взаимоотношения с сотрудниками;

4) цели предприятия: какую продукцию и для кого выпуска­ет, прибыль, инновации, перспектива экономического развития;

5) потенциал предприятия: кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки.

Положения концепции должны давать предприятию высо­кую степень свободы действий на длительный период времени. Они служат генеральными директивами конкретной фирмы. По­этому их нельзя обобщать настолько, чтобы они были примени­мы к другому предприятию.

Общих правил разработки такой концепции не существует. То же относится к индивидуальным стилям лидерства или фир­менному стилю управления. Идея концепции хозяйствования на уровне предприятий государственной формы собственности не по­лучила своего развития и является для ООО, АО и предприятий других форм хозяйствования достаточно новой. Но мысли о принципах деловой активности организаций, находящихся в экономическом кризисе, давно уже требуют своего практиче­ского воплощения. Ее внедрение должно учитывать две стороны управления предприятием:

Ответственность.

Достижение целей организации, как это уже было доказано, неотделимо от деловой активности ее сотрудников. Вместе с тем любая активность в сфере хозяйственной деятельности связана с ответственностью, которая возникает в процессе этой деятель­ности.

Ответственность в менеджменте рассматривается на уровнях:

— личности;

— организации или ее подразделений;

— всей системы управления.

Для отдельного человекаответственность есть его личное ка­чество, высоко развитое чувство долга. Если человек становится сотрудником организации, то такая ответственность трансфор­мируется в желание и способность квалифицированно подойти к выполнению своей работы в интересах организации.

Для менеджера ответственность означает личную потреб­ность и необходимость квалифицированного подхода к приня­тию или реализации управленческого решения, способность предвидеть последствия своих действий, личную причастность к делу. Необходимость личной ответственности базируется на том, что в реальной жизни взаимодействуют не безличные функ­ции и должности, а конкретные люди, поведение которых опре­деляется их местом в системе управления, отношениями собст­венности и субъективными факторами.

Ответственность менеджера может интерпретироваться с двух сторон:

1. Ответственность как сознательность. В этом случае принимается во внимание готовность соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается решение. Речь идет об обязательствах перед сотрудниками или партнерами. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой менеджера.

2. Ответственность как готовность отвечать за последствия. Под ней понимают персональную ответственность за последствия действий и риск. Необходимость или обязанность отвечать за успех и ошибки связаны с возможностью или правом на самостоятельные действия.

На уровне организацииответственность рассматривается как показатель качества связи служебных лиц (менеджеров) и всех видов дисциплины — плановой, финансовой, договорной, ис­полнительной, поведенческой, технологической, трудовой, про­изводственной. Основой ответственности на этом уровне служит функция управления. Ответственность интерпретируется в органи­зационно-функциональном смысле: подразделения (например, отдел главного технолога, главного механика, главного энергети­ка, главного бухгалтера) отвечают за выполнение соответствую­щих функций в масштабах всей организации.

Ответственность по своей роли относится к организационной форме управления и является показателем надежностидолжност­ных взаимосвязей в системе управления.

Социальная сущность ответственности обусловлена формой собственности и соответствующими управленческими отноше­ниями. Ответственность должностного лица является одновре­менно экономической категорией (характеризует закрепление ресурсов за субъектом управления) и категорией социального управления (взаимодействие между людьми).

Специфика ответственности должностного лица рассматри­вается всегда в связи с проблемами выбора управленческих аль­тернатив и понимается как ответственность этого лица за приня­тие рационального решения и организацию его выполнения.

Ответственность в системе управления организацией (от про­изводственной бригады до государства) называется служебной от­ветственностью, потому что в этом случае руководитель выполня­ет свои служебные обязанности в рамках функций управления.

Все типы ответственности, как по содержанию, так и по фор­ме являются дисциплинарными. Объединяя понятия, ответст­венностьи дисциплина служебных лиц, можно заметить, что они имеют функциональное происхождение. Разница в том, что от­ветственность является реализацией всеобщего принципа обрат­ных связей по формуле: обратные связи — контроль — ответст­венность. Что же касается дисциплины, то она имеет чисто социальную природу и относится к одной из характеристик, как технологических процессов, так и людей, их выполняющих.

Ответственность действует на всех уровнях управленческой пирамиды. Иерархия ответственности детерминирована иерар­хией управления, а на уровне одной ступени — функциями управления.

Различают следующие виды ответственности менеджера. Собственная ответственность — это обязанность отвечать за свои действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу одновременно с принятием решения поступить так или иначе, то есть до самих действий.

Чужая ответственностьозначает обязанность отвечать за решения или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже) носителей решений или исполнителей.

Ответственность перед собойимеет место в том случае, когда принимающий решение и его исполнитель являются одним лицом, и это лицо может чувствовать себя ответственным только перед собой.

Внешняя ответственностьберется на себя по отношению; к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

Внутренняя ответственностьберется на себя по отношению к внутренним объектам организации.

Ответственность перед предприятием(организацией) харак­теризует учет интересов организации или ее представителей.

Общественная ответственностьучитывает интересы общего благополучия.

Социальная ответственностьсодержит учет социальных ин­тересов сотрудников организации.

Экологическая ответственностьсвязана с необходимостью защиты окружающей среды.

Глобальная ответственностьпредполагает учет влияний деятельности человека на состояние Земли.

Ответственность менеджера обусловлена интересами собст­венников и интересами организации. Стремление к целям орга­низации иногда находится в противоречии с интересами:

— собственников организации и пайщиков (например, сохранение фондов, прибыль, ее распределение);

— наемных работников (доходы, социальное обеспечение, пассии, гарантии места работы, комфортные условия труда);

— потребителей (товары, цены, качество, гарантии, обслу­живание, информация);

— общественности (экология, решение общественных проблем и т.д.);

— конкуренции (правила конкуренции и профессиональной этики).

Организация должна соблюдать интересы каждой из этих сфер. Следует признать: менеджеры вправе учитывать чужие ин­тересы, в том числе и за счет собственников (акционеров).

Этическая ответственность. Управление предприятием все чаще рассматривается в контексте этических обязательств, кото­рые стали составной частью ответственности менеджера.

К этике относятся индивидуально-психологические факто­ры, например мотивация, успех, авторитет, внешность, а также ответственность и все, что предшествует индивидуальным по­ступкам и следует за ними.

Этика является составной частью философии организации, а следовательно, введена в концепцию хозяйственной деятельно­сти. Она включает принципы жизни, личную ответственность руководителя. Между тем предприятие следует чисто рациональ­ным экономическим принципам, которые были разработаны еще Адамом Смитом (1723—1790). Согласно Смиту, экономика развивается по законам, аналогичным законам природы. За счет стихийной игры различных сил, иначе говоря, свободной конку­ренции, регулируются спрос и предложение. Человек при этом действует соразмерно своим интересам и не руководствуется этическими соображениями. Это азы свободной рыночной экономики. Пришло время дискуссий об этической ответственно­сти предпринимателей.

В годы советской власти интересы предприятий и людей в значительной мере совпадали. Они базировались на государст­венной собственности, а еще больше на том, что цели предпри­ятий (экономический рост, НТП, эффективность производства) содействовали материальному благополучию граждан. Такое по­ложение в 1950—70-е годы было во всех странах мира. СССР не был исключением. Но в 1980—90-е годы развитие экономики привело к глобальным проблемам. Разрушение озонового слоя атмосферы, чернобыльская катастрофа, аварии нефтепроводов и танкеров, загрязнение окружающей среды, смог в крупных городах, вымирание лесов, отравление водоемов, отходные технологии поставили проблему глобальной экологической и этической ответственности. Как никогда далеко решение проблем экономического разрыва между северным и южным полушариями, между перепроизводством продуктов питания в Западной Ев­ропе и их нехваткой в странах Африки, а теперь уже и в СНГ.

Попытки форсирования экономического роста приводят к хищнической эксплуатации природных ресурсов, а при их отсут­ствии — к возникновению социальной напряженности в обществе.

Экономические кризисы незамедлительно превращаются в системные, которые включают социальные, политические, психологические кризисы, кризисы ценностей и управления предприятиями. Даже в развитых странах усугубляются пробле­мы безработицы и кризиса отдельных отраслей (например, ста­лелитейной и в последнее время текстильной в ФРГ, автомоби­лестроительной в США), которые тоже связаны со свободной рыночной экономикой, регулируемой спросом и предложением в конкурентной борьбе предприятий. Эта борьба не только обес­печивает население материальными благами, но и порождает, как мы только что отметили, социально-экологические пробле­мы. Все эти проблемы вызывают сомнения в общественной пользе ускорения роста прибылей.

Возникают вопросы о смысле экономики. Экономика долж­на оправдываться. Она виновна во многих потерях, понесенных человечеством. Вера в пользу неуклонного технического про­гресса и экономического роста пошатнулась. Отрицательные по­следствия рыночной экономики привели к переоценке ценно­стей. Разрушение природы все в большей степени осознается как разрушение собственных жизненных основ. Грядущие револю­ции в области телекоммуникаций, технологий биологического регулирования, психологических технологий, тотальной инфор­матизации уже не воспринимаются однозначно как благость.

С другой стороны, рыночная экономика породила проблемы безработицы, неуверенности в завтрашнем дне, в социальной защищенности. Происходит разрыв между положительными и отрицательными векторами действия экономических сил. Вве­дение социальных ограничений экономического роста (например, налоговая, региональная, кредитная политика, программы содействия, поддержки, развития) определяет концепцию соци­альной рыночной экономики, но не снимает проблему с повест­ки дня цивилизованных стран.

Социальная направленность деятельности предприятий уже находит свое выражение в принципах рыночного хозяйствова­ния. Философия и мораль — дело не только государства. Пред­приятие получит выгоду от лояльности к своим работникам, ко­гда увидит в них не фактор производства, «трудовые ресурсы», а, прежде всего людей.

Этика и менеджмент стали взаимодействовать. Социалъно-психологические методы управления непосредственно связаны как с этикой, так и с экономикой: экономически рациональными дейст­виями становятся только этически обоснованные поступки.

Этическое оправдание своих поступков наиболее важно для тех, кому делегированы полномочия и предоставлена свобода действий.

Этическая ответственность распространяется на социальное окружение предприятия и касается выполнения обязательств пе­ред его партнерами.

Таким образом, причинно-следственные связи социальной рыночной экономики стали значительно сложнее, чем они виделись Адамом Смитом из глубины XVIII века.

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

1.2

1. Необходимость миссии и ее назначение?
2. Что включает формулировка миссии?
3. Цели, функции, задачи – их взаимосвязь?
4. Связующие процессы в менеджменте?
5. В чем суть целевой пирамиды?
6. Какой характер носят взаимосвязи между целями?
7. Приведите примеры конфликтных целей?
8. Содержание концепции деловой активности?
9. В чем состоит двойственность управления предприятием?
10. Понятие и виды ответственности менеджера?

__________

1.3. Основы проектирования организации

1.3.1. Основные понятия.

Под организацией понимается формирование людей (не менее двух человек), имеющих по крайней мере одну общую цель и намеренно работающих вместе для ее достижения. В таком понимании организация — это учреждение, фирма, ассоциация, предприятие, любой хозяйствующий субъект или юридическое лицо, имеющие свой расчетный счет в банке. Практика названий организаций не имеет четкой общепризнанной классификационной основы.

Взаимосвязи сотрудников представляют собой определенную организационную структуру данной фирмы или предприятия. Деятельность, связанная с проектированием такой структуры, называется организацией системы управления, или построением организации. Таким образом, термин «организация в менеджменте имеет значение:

1. вида деятельности или общей функции управления;

2. группы людей или социальной системы.

Функция организации взаимодействия людей необходима для заблаговременной подготовки всего того, что требуется для выполнения планов. Эта функция определяет отношениямежду людьми в группе и группами людей в организации, чтобы сама организация представляла собой живой единый организм.

Организационная структура дает ключ к пониманию взаимодействия подразделений в организации. Подразделениемназывают определенную часть организации (например, лаборатория, цех, отдел, сектор, отделение, участок, кафедра). Часто обозначение подразделений бессистемно. Но только обозначение! Взаимодействие между ними в организации всегда имеет системный характер.

К трем «слонам», на которых стоит предприятие – снабжению, производству и сбыту – безусловно, следует добавить трех «китов» - организацию, мотивацию и коммуникацию.

Организация — это первый шаг построения социально-экономической системы. Опытный менеджер знает, что этот шаг является основой дальнейших успехов или неудач. Целевое назначение организации как одной из общих или основных функций управления состоит в создании формальной организационной структуры. Это означает:

1. Образование управленческих должностей и подразделений;

2 Установление взаимодействия между ними;

3.Поддержание этого взаимодействия на основе выполняемых обязанностей должностными лицами — менеджерами.

Чтобы должностная обязанность или роль имела смысл, она должна включать

— поддающиеся проверке управленческие задачи (устанавливаются планированием);

— четкое определение основных областей работы или обязанностей;

— границы свободы действий или полномочий;

— каналы информацией.

Формальная организация строится в соответствии со структурой задач. Должность вводится не под человека, а под задачу. В этом случае организационная структура:

• дает ответ на вопрос, кто что делает и за что отвечает;

• создает коммуникационные схемы принятия рациональных ре­шений;

• обеспечивает кооперацию усилий по достижению целей;

• оптимизирует производственные связи организации.

Основная идея проектирования организации в том, чтобы благодаря этой функции она представляла собой самонастраивающуюся систему.

Содержание организационной деятельности.

Организационная деятельность направлена на совершенствование взаимодействия между подразделениями. Она связана со всеми общими функциями управления (планированием, контролем, мотивацией). Содержание этой деятельности составляет построение оргструктуры, учитывающей:

— цели и задачи и планы, а также полномочия менеджеров, которые зависят от формы собственности, традиций, законов;

— финансовые возможности, а также внешнюю среду организации;

— особенности конкретных людей (как, например, конструкторы при проектировании изделий учитывают свойства материалов, сырья).

Чтобы соответствовать указанным требованиям, организационная деятельность должна включать в себя следующие этапы:

1. Построение пирамиды целей;

2. Конкретизацию курсов действий, программ и других планов;

3. Установление видов и сфер деятельности для их реализации;

4. Группировку этих видов — структуризацию деятельности;

5. Установление полномочий руководителю каждой группы или подразделения;

6. Установление горизонтальных и вертикальных коммуникаций этих групп.

Такая логическая схема процесса организационной деятельности на практике соответствует разбивке на служебные подразделения. Рассмотрим ее на примере изначально малого предприятия (МП).

Владелец МП нанимает работников. По мере его расширения работники группируются и во главе групп становятся руководители. Так возникает второй организационный уровень. При возникновении значительного числа групп руководитель МП перестает справляться с контролем над их руководителями. Группы объединяются, например, в отделы. Так на определенном этапе развития МП возникает третий организационный уровень.

Всякая практика базируется на конкретных случаях. Им нет числа. Теория организационного проектирования не подразумевает единственно верного механизма организации предприятия, как, например, и теоретическая механика не утверждает, что есть механизм, способный выполнять любую работу. Но знание теории всегда уменьшает риск организационных решений.

Главную задачу организационной деятельности можно сравнить с задачей преобразования графита в алмаз, который отличается от аморфного углерода четкой кристаллической решеткой.

Задачисистемы управления людьми тоже связаны с обеспечением строгого взаимодействия, но имеют иную природу и включают в себя:

• согласование работы подразделений с целями организации;

• адаптацию подразделений к изменениям внешней среды и вытекающую из этого гибкость аппарата управления;

• сбалансированность полномочий.

В практике менеджмента период унификации организационных структур кончился вместе с централизованной экономикой. Реорганизация систем управления предприятием стала носить комплексный характер и приобрела формы реструктуризации, приватизации, санаций.

В процессе развития структуры управления решающее значение имеют следующие принципы:

— единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

— соблюдение уровня полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться вверх по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

— определение диапазона управления (количество сотрудников может находиться в непосредственном подчинении у руководителя);

— делегирование полномочий (как только диапазон управления оказывается превзойденным, ряд полномочий должен быть делегирован).

1.3.3. Диапазон управления и организационные уровни.

Причина многоступенчатости организации (наличие нескольких организационных уровней) заключается в ограниченности диапазона управления. Оказывается, существует количественный предел числа сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (то есть ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве сотрудников, непосредственно подчиненных данному руководителю.

Все должности на предприятии находятся в ранжированном соотношении между собой и образуют иерархическую структуру, которая имеет несколько организационных уровней. Крутизна или, наоборот, ровность таких структур и число уровней существенно зависят от субординационных квот на отдельных управленческих уровнях. Между числом ступеней управления и диапазоном управления существует тесная взаимосвязь: большой диапазон начинает плоское иерархическое построение, а крутая иерархическая структура имеет на отдельных уровнях малый диапазон управления. Другими словами, чем больше сотрудников находится в подчинении одного руководителя, тем меньше руководителей требуется и тем меньше уровней имеет иерархическая пирамида. И наоборот.

Проблема состоит в определении величины субординационной квоты для конкретного уровня управления. Эта проблема в практике управления остается полностью не решенной.

Формально зависимость субординационной квоты (СК) от определяющих ее факторов можно представить так:

СК = f (х1, х2, х3,... хi),

где x1— вид управленческих задач;

x2— образование и способности исполнителей задач;

x3— уровень иерархии;

xi— стиль лидерства.

СК зависит также:

— от технического оснащения организации;

— значимости выполняемой работы;

— территориальных факторов;

— опыта и авторитета руководителя;

Диапазон управляемости формируется путем делегирования линейных полномочий (см. п. 1.3.5.).

Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого сотрудника вместо создания цепи команд. Несоблюдение нормы управляемости приводит к потере координации работ. Большие нормы управляемости, как и ее малые размеры, вызывают проблемы, в частности, стиля управления, коммуникаций. Это уроки менеджмента.

Диапазон управления колеблется от 4 до 8 на высших уровнях организации и от 8 до 15 и более на первичных уровнях (участок, цех, лаборатория, отдел).

Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являясь информационными “фильтрами”, поэтому следует стремиться к их уменьшению.

Формула Грейкунаса. В 1933 г. француз Грейкунас провел исследование числа связей сотрудник — руководитель и разработал математическую формулу, которая основана на возрастании сложности управления с ростом числа подчиненных в геометрической прогрессии. Сегодня эта формула не может быть приемлема одинаково успешно. Но она убедительно фиксирует внимание на проблемах управляемости в сложных системах.

По теории Грейкунаса существуют три вида должностных связей между подчиненным и руководителем: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь.

На основе анализа этих связей Грейкунас разработал следующую формулу:

N = n(2n – 1 + n – 1),

где N — число всех видов должностных связей;

n — число подчиненных.

Так, например, при 4 подчиненных число должностных связей равно 44, а при 10 - 5210 (!).

Однако полезность данной формулы снижается тем, что в ней не учитываются частота и жесткость (в отношении временных затрат) связей. Для современного менеджера не так важно общее число потенциальных должностных связей, как их частота и время, которое они отнимают. Любая мера, которая уменьшает число и частоту должностных связей, увеличивает диапазон управления и тем самым может уменьшить число неэффективных подразделений при этом же количестве сотрудников.

Реорганизация на основе диапазона управления и сокращения числа организационных уровней всегда связаны с поддержкой или сопротивлением, приобретением власти одними и конфликтами с другими, кто теряет эту власть.

Еще в средние века Н. Маккиавели в книге “Государь” отмечал: «Нет более трудного и рискованного предприятия, сомнительного успеха и опасного опыта, чем вводить новый порядок, так как каждый новатор имеет всех тех врагами, кто получал преимущества от старого порядка, и находит колеблющихся и нерешительных сторонников в тех, кто надеется на преимущества от нового порядка».

Колеблющийся действует частично из страха перед противником, который имеет на своей стороне законы, и частично из-за того, что не убежден в нововведениях, если не накоплен конкретный опыт.

Из этого следует, что противники нового порядка при каждом удобном случае нападают со всем пристрастием, а его сторонники должны защищаться…”

Успешный замысел реорганизации предполагает принятие стратегического решения и создание административных условий, снижающих конфликты между противниками и сторонниками изменений.

У сторонников должна быть ясная совместная концепция механизма изменений. Возникает задача формирования психологии организационных нововведений. Этот аспект играет важнейшую роль, поскольку влияет на активность работы уже в предварительной подготовке. Без психологических предпосылок инновации “мелеют”.

Организационные изменениями весьма актуальны для современных предприятий. Они должны проводиться с участием следующих положений:

— организационные изменения должны быть комплексными и включать процессы учебы, адаптации и развития персонала;

— регулирование конфликтов достигается путем компромиссов;

— социальная компетентность обеспечивается способностью устанавливать межличностные отношения;

— выживание предприятия взаимосвязано с его организационной структурой, а значит, и

с деловой карьерой его сотрудников;

— организационное развитие предполагает четкую систему делегирования полномочий.

1.3.4. Делегирование полномочий.

Профессиональная подготовка менеджера позволяет ему уменьшать частоту и жесткость должностных связей. Но, тем не менее, такие связи отнимают чрезмерное время. На помощь приходит делегирование полномочий. Организационный процесс невозможно осмыслить без этого понятия.

В менеджменте делегирование означает передачу задач, полномочий, компетентности лицу, которое принимает на себя их выполнение. При помощи делегирования руководитель распределяет среди сотрудников управленческие работы. Если работа или задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить, он вынужден выполнять работу сам. Поэтому делегирование представляет собой акт или процесс, который превращает человека в руководителя.

Не понимая полностью необходимости делегирования, многие предприниматели терпят неудачу именно в то время, когда их фирмы становятся большими. Чтобы приблизиться к пониманию эффективного делегирования, рассмотрим его принципы.

Принцип фиксированной управленческой ответственности.Ответственность в контексте делегирования — это обязательство выполнять задачи и отвечать за результаты их выполнения. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности за вознаграждение. Ответственность означает, что работник отвечает за выполнение задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Вместе с полномочиями он получил и деловую ответственность. Но при этом тот, кто передал полномочия, не освобождается от управленческой ответственности. Она не может быть делегирована. Нельзя размывать ответственность, передавая ее сотрудникам. Руководитель — всегда ответственное лицо. Хирург делегирует часть своих полномочий медицинской сестре, но единолично отвечает за исход операции. Аналогично происходит в цепочках коммерческий директор — агент или начальник цеха — мастер — рабочий.

Ответственность остается фиксированной или закрепленной за теми менеджерами, которые располагали ею вначале. Делегирование не освобождает от ответственности. Это делает только вышестоящий руководитель, если он берет ответственность на себя.

Принцип отчетности по отклонениям. Суть в том, что сотрудник должен докладывать своему шефу только об отклонениях от намеченного хода дел. Начинающие менеджеры часто отнимают время своих руководителей, докладывая им, что все в порядке. Это вредная привычка наемного менеджера в начале карьера.

Не менее важны следующие принципы:

— принцип соответствия обязанностей и тех прав, которые необходимы для их выполнения;

— принцип передачи работы на возможно более низкий уровень управления.Любое задание целесообразно передавать на самый низкий иерархических уровень организации, где оно может быть успешно выполнено.

Что же передает менеджер в процессе делегирования? Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия определенных сотрудников на достижение целей организации.

Полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему эту должность. Это отражено, как известно, в старой военной поговорке — честь отдается мундиру.

В любой концепции делегирования полномочия всегда ограничены законами, а также принципами делегирования, должностными инструкциями, правилами. Руководители современного стиля работы не могут делегировать полномочия, которые противоречат этике, культурным ценностям, традициям фирмы, нарушают ее коммерческую тайну или приводят к обману государственных органов.

Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы это лучше понять, надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью. Их нередко путают. Полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть — это возможность влиять на ситуацию, реальная способность воздействовать на поведение людей в желательном направлении.

Можно обладать властью, не имея полномочий (например, власть авторитета, собственника, неформального лидера).

В лидерстве принцип делегирования полномочий имеет особое значение. Только уверенные в себе менеджеры становятся лидерами. Только уверенные в себе лидеры готовы наделить полномочиями других. Приведем известный пример из жизни Генри Форда, который стал в 1903 году соучредителем «Форд мотор компани» с миссией выпускать доступные для среднего американца автомобили. Уже к 1914 году его компания выпускала около половины всех авто, производимых тогда в США. Однако менее известно то, что Г. Форд не любил делегировать полномочия и не хотел улучшать тогда даже любимую «модель Т», он не желал, чтобы другие ее модернизировали. Поэтому почти двадцать лет до 1927 года компания “Форд” продавала только одну конструкцию, разработанную лично Фордом. Даже разработанная впоследствии новая “Модель А” по техническим параметрам отставала от своих конкурентов. К 1931 году доля рынка “Форда” сократилась до 28%. Но Форд продолжал придерживаться авторитарного стиля. Он контролировал подчиненных ему лидеров и даже создал социологическую службу, которая отслеживала поведение сотрудников компании. Деловые отношения с высшим руководством компании, включая сына Эдсела, были также странными. Но Эдсел упорно поддерживал компанию на плаву и не дал ей обанкротится в годы американской депрессии. В итоге отец вынужден был передать пост президента фирмы сыну, но при этом всячески мешал ему и не давал развиться другим лидерам компании. В результате многообещающие менеджеры уходили из компании. Вдруг умер в возрасте к 49 лет в 1943 году сын Эдсел. И тогда Форд II оставил службу во флоте и принял на себя продолжение дела деда и отца. Но приверженцы его деда ушли в оппозицию. Тогда молодой Форд привлек на свою сторону ключевые лица и получил поддержку совета директоров, чему способствовало также то, что к тому времени его мать контролировала 41% акций «Форда» Он сумел убедить деда уйти в отставку и сам стал президентом компании, которая уже на протяжении 15 лет работала без прибыли. В тот момент «Форд» приносил убытки до миллиона долларов за день.

Молодой Форд с первого дня своего президентства начал активно искать лидеров. Он нашел поддержку в лице полковника Г. Торнтона, который пришел со своей командой из 9 офицеров – участников второй мировой войны. Форд младший активно наделил их полномочиями. Впоследствии из этой группы шесть человек стали вице-президентами, а два – президентами фирмы. Далее для укрепления лидерского потенциала Г. Форд II пригласил Э. Брича – опытного менеджера из компании «Дженерал моторс», который стал занимать второе положение. Брич в свою очередь пригласил немедленно более 150 менеджеров из «Дженерал моторс». К 1949 году «Форд» вышел из кризиса благодаря продажам более миллиона моделей «Меркури» и «Линкольн». И стал вопрос – кто же подлинный лидер компании? Успехи Торнтона и Брича обеспокоили Г. Форд II. Его собственное положение опиралось прежде всего на имени, а влияние стало подвергаться сомнению, хотя контрольный пакет акций сохранялся за Фордами.

Оказавшись неуверенным в себе лидером, Г. Форд II перестал делегировать свои полномочия другим лидерам и стал содействовать конфликтам между высшими руководителями компании, вплоть до того времени, пока оставался ее президентом.

Таким образом, оба Генри Форда, как лидеры, явно недооценивали значение в бизнесе делегирования полномочий. Впоследствии одним из президентов «Форда» стал известный своей книгой «Карьера менеджера» Ли Якокка, который не имел привычки избавляться от сильных лидеров. Будучи уверенным в себе, он делегировал им необходимые полномочия.

Мы уделяем столь пристальное внимание делегированию полномочий потому, что без усвоения его содержания и роли нельзя понять сути как менеджмента, так и лидерства. В менеджменте модель власти по должности неотделима от делегирования полномочий. Модель лидерства в контексте наделения полномочий означает то, что все сотрудники имеют возможность проявить лидерские функции. Они ими наделены, чтобы каждый мог себя проявить и внести посильный вклад. Опыт успешных компаний подтверждает то, что способность менеджеров делегировать полномочия дает дополнительные возможности сотрудникам самим стать лидерами.

Еще раз следует подчеркнуть, что делегирование – это передача прав выполнения отдельных работ или решения задач от одного лица другому внутри одной организации. Делегирование оказалось ключевым фактором современного менеджмента и даже выживания предприятия.

Во-первых, оно способствует рациональному распределению рабочего времени менеджеров, а также обеспечивает соответствие должности уровню тех задач, которые решаются занимающими ее людьми и наоборот. Эффективное делегирование дает возможность иметь время для стратегических задач или экстраординарных ситуаций.

Во-вторых, делегирование активно содействует индивидуальному и групповому развитию персонала, стимулирует его к лидерству. Если обязанности становятся обыденными, то их надо делегировать на нижестоящий уровень, где они не будут рутинными, а станут реально решаемой задачей. Здесь важно лидеру найти исполнителей-последователей, которые будут выполнять то, что он хочет сам делать, и не мешать им, пока они это делают. Без доверия нет активного делегирования.

В-третьих, делегирование способствует выполнению задач теми, кто может сделать их лучше других.

В-четвертых, делегирование лежит в основе построения всей организации. Оно позволяет создавать более гибкие и простые организационные структуры. Действительно, при делегировании задачи на более низкие организационные уровни вслед за ней также уходит соответствующий объем обязанностей и далее два смежных уровня управления совмещаются. Такой процесс сокращения дорогостоящих управленческих звеньев наиболее характерен для средних уровней управления и вспомогательных служб. В результате делегирования современная компания по отношению к уровням управления не использует термины «низший», «высший», т.к. значимость различий существенно снижается с тенденцией их исчезновения. Однако перемены такого рода встречают сопротивление. Ведь историческое происхождение иерархии закреплено регламентирующими материалами (положениями, должностными обязанностями, инструкциями, тарифной классификацией работ).

Есть и другие барьеры делегирования полномочий. Прежде всего боязнь потерять работу. Наделяя полномочиями других, руководитель боится оказаться сам ненужным организации. Но парадокс делегирования состоит в том, что если руководитель активно передает полномочия сотрудникам и помогает развиваться, то он сам становится для организации весьма ценным.

Еще один барьер связан с тем, что делегирование несет перемены, а чем старше становится человек, тем больше он сопротивляется переменам возможно потому, что менее уверен в себе.

Перемены – это цена развития, а делегирование – это критерий силы лидерства. Иначе говоря, опытный лидер находит себе подобных и наделяет их полномочиями. Уверенного лидера не заботит то, кто поставит себе в заслугу его дела. Более того, он готов сам это сделать для других. Таким образом, лидерство с позиций делегирования означает содействие тем, кто получил полномочия, чтобы они стали последователями, а впоследствии и лидерами. Поэтому некоторые современные фирмы имеют в своих аппаратах управления вице-президентов по развитию лидерства.

Виды полномочий.

Характер, тип, род или, будем говорить, вид полномочий, которые распределяются внутри организационной структуры, затрагивает основу должностных взаимоотношений — проблему линейных и аппаратных (штабных) полномочий.

Без передачи и распределения полномочий между руководителями структурных подразделений организация не будет представлять собой систему управления или отлаженный механизм выполнения задач. Именно должностные вертикальные и горизонтальные связи обеспечивают основу организации системы управления.

В зависимости от величины области принятия решений и права участия в процессе их принятия полномочия подразделяются на два типа, или вида:

1)линейные, которые обеспечивают жесткие должностные связи на основе полного права принятия решений в определенной области компетентности;

2)аппаратные (штабные) полномочия, которые обеспечивают должностные связи в пределах отдельных функций управления на основе частичного или совещательного права принятия решений.

На практике, несмотря на ее тысячелетний опыт (а может, благодаря ему?), не существует единого мнения о том, что представляет собой линейная и штабная организация деятельности. Данная область проектирования организаций носит проблемный характер и в научной литературе. Тем не менее, любая сложная организация имеет линейные и штабные связи.

Линейные полномочия. Это те полномочия, которые передаются непосредственно от первого шефа к его заместителям и далее другим руководителям, сотрудникам, рабочим. Они означают наличие прямой должностной связи по цепочке или по должностным ступеням.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Наиболее наглядным примером может служить иерархия министерств, военных организаций.

Иерархическое построение по линейной цепи команд, которая создана делегированием линейных полномочий, является характерной чертой проектирования всех формальных организаций, кроме карликовых.

Чем яснее линия полномочий (они, поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров. На этой линии каждый субъект управления, кроме самого высоко уровня, одновременно является и объектом управления. И наоборот. Кто управляет сам, тот управляется другими. Такое утверждение не исключает наличия должностных связей, которые носят совещательный характер, имеют вспомогательное, а точнее, специальное значение.

Аппаратные (штабные) полномочия. Согласно историку Клоду Джорджу, впервые понятие штаба было применено в армиях А.Македонского (336—323 гг. до н.э.). Офицеру было трудно в пылу сражения успешно командовать и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но планирование необходимо для победы не меньше, чем непосредственное управление солдатами. Было принято решение задачу достижения победы разделить между двумя видами специалистов: офицерами, которые планируют, и офицерами, которые командуют в сражении. Это разделение породило проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы офицеров-плановиков противоречат приказам их непосредственных командиров. Чтобы избежать этого, в армиях А.Македонского полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики разрабатывали стратегию и становились помощниками старшего офицера. Их называли его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Это позволило обеспечить четкое разделение полномочий. Штабные полномочия дополняют линейные и всегда связаны с ними.

Много лет штабной аппарат в промышленном управлении использовался весьма ограниченно. Линейный руководитель сам справлялся с управлением производством. Но усложняется технология, бизнес, конкуренция, растет объем информации… Фирмы стали нуждаться в специалистах различного профиля и квалификации. Пришлось использовать концепцию штаба, которую мы только что рассмотрели на примере военной организации. Она была расширена и модифицирована. Штабы стали называться администрациями. В результате появились различные административные штабные аппараты. Их можно классифицировать на два типа — консультативный и обслуживающий(личный аппарат в современном менеджменте не типичен). Для первого типа характерны специальные (специфические) функции управления, для второго – работа технического персонала канцелярии.

Как правильно называть подразделение — штабным (функциональным, административным) или линейным, деятельность сама по себе не определяет. Линейный или штабной характер подразделений выявляется исключительно их должностными связями, а не родом деятельности.

Если исследовательские или консультационные работы входят в основные функции фирмы, то они находятся в оперативной взаимосвязи с фирмой в целом и обладают теми же характеристиками, что и производственные подразделения промышленного предприятия.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий:

• рекомендательные полномочия (можно пренебречь, т.е. не принять совета аппаратных сотрудников);

• обязательные согласования (линейное руководство должно обсудить ситуацию со штабным аппаратом до принятия решения);

• параллельные полномочия (например, две подписи в случае крупных покупок);

• функциональные полномочия (устраняют различие между линейными и штабными обязанностями);

• линейные полномочия внутри аппарата управления (штаба) (крупный штаб имеет свою линейную организацию).

Надо четко представлять характер работы, линейный он или штабной. Если характер работы штабной, то в Ваши функции входит лишь предоставление рекомендаций, советов. Что касается принятия решений и передачи указаний по цепочке, то это входит в задачу линейных руководителей.

Функциональные полномочия (ФП). ФП — это делегируемое конкретному лицу или подразделению право контроля за теми или иными действиями других подразделений. Чаще всего ФП наделяются руководители штабного или вспомогательного подразделения. ФП возникали по мере изъятия полномочий у линейного персонала управления по руководству определенным видом деятельности.

Первая модификация линейных полномочий происходит в тех случаях, когда руководитель делегирует штабному работнику полномочия рекомендательного характера непосредственно своим подчиненным, то есть руководитель приглашает советников по тем или иным видам деятельности (например, советника по вопросам кадров). Советники сокращают время и усилия президента компании. Функциональный характер полномочия приобретают в том случае, когда советник наделяется властью предписывать методы действий, следовать которым должны все подразделения.

Сущность функциональных полномочий лучше всего можно понять, если рассматривать их как отдельную часть полномочий линейных руководителей. При чисто штабных полномочиях (консультативных и обслуживающих штабах-аппаратах) советники остаются советниками, то есть они не наделяются частью полномочий президента. В их обязанности входит только консультирование или информационное обслуживание.

Но если президент компании делегирует этим советникам часть своих полномочий, а именно: полномочия давать указания непосредственно линейной организации по конкретному специфическому виду деятельности (функции), то такие полномочия называются функциональными (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Схема делегирования функциональных полномочий

Обозначения: ­­­­­­­ линейные связи; ---------- функциональные полномочия, делегированные из линейных полномочий.

Ограничение сферы ФП является важным условием сохранения целостности позиций управляющего. Однако часто даже трудно четко определить содержание функциональных полномочий, которыми наделяются управляющие. Возникает неразбериха из-за двусмысленности положения специалистов.

Функциональные полномочия следует концентрировать на возможно более высоком уровне.

1.3.6. Структуризация и реструктуризация.

Организация делится на подразделения не только по характеру
должностных связей. Такой подход является лишь предпосылкой структурного развития. Деление на структурные подразделения – структуризации – проходит по широкому спектру критериев. Число людей, которыми можно непосредственно управлять, ограничено, как мы уже знаем, субординационной квотой. Размеры организаций ограничены совершенно иными факторами.

Группировка работ и их исполнителей в структурные подразделения дает возможность неограниченного расширения организации. Этим нередко злоупотребляет практика. Тогда возникает необходимость обратных действий – реструктуризации. Она весьма актуальна в процессах перехода к рыночным преобразованиям и составляет часть содержания переходных процессов. Без реструктуризации крупных предприятий не будет изменений даже при акционировании и приватизации. Однако резкая, быстрая реструктуризация опасна, как и ее отсутствие в ряде случаев.

Наиболее успешно поддается реструктуризации то, что хорошо структурировано и продолжает еще действовать.

Структурные деления организации основаны на использовании базовых схем или признаков.

Функциональная структуризация. Это самое естественное деление, совпадающее с соответствующими полномочиями и самими функциями. Созданные по этому признаку подразделения однородны по деятельности и называются функциональными подразделениями. Такая структуризация используется в той или иной степени на всех предприятиях.

Существуют ведущие и производные функциональные подразделения. Ведущие осуществляют специфические или специальные функции в масштабах всей организации. Во главе их стоят главные: экономист, бухгалтер, технолог, энергетик, механик, металлург, маркшейдер, геолог, метролог и др. Производные функциональные подразделения возникают, чтобы уменьшить диапазон управления. Примеры таких подразделений в производстве: сборка, наладка, регулировка, упаковка; в финансах: кредит, оплата счетов, учет потребности в капитале; в отделе главного технолога: бюро нормирования материалов, бюро инструментального хозяйства, технологические бюро полуфабрикатов, готовых изделий.

Структуризация по функциям логична, практична, отвечает принципу специализации. Но функционально специализированным участкам не всегда удается ориентироваться на конечные цели предприятия. Сотрудники более преданы своему подразделению, чем предприятию в целом. Поэтому в ряде случаев другие структуризации предпочтительнее.

Структуризация по продукту. Применяется крупными предприятиями. Например, на фирме “Интеграл” существует группировка видов деятельности (маркетинг, финансы, снабжение) по производству интегральных схем, электронных часов, транзисторов.

Данный метод имеет малую степень структуризации. Он допускает делегирование весьма обширных полномочий по производственному, финансовому, инженерному менеджменту, связанному с изготовлением конкретного ассортимента продуктов. Такая структуризация не отличается гибкостью, весьма инертна. Реструктуризация в этом случае практически неизбежно ведет к созданию новых юридических лиц.

Структуризация по заказчику. Весьма распространена в странах рыночной экономики. Примером может служить отдел продаж в розницу наряду с отделами продаж оптом, мелким оптом в страны СНГ, дальнего зарубежья. В образовании это обычные, расширенные, специальные или сжатые во времени курсы, семинары, дуальные менеджмент-тренинги, а также обычные факультеты. Иногда бывает трудно отличить типы подразделений по заказчику от подразделений по продукту.

Структуризация по каналам сбыта. Данная форма является одной из новейших, похожа на предыдущую, но базируется на каналах сбыта. Она явилась реакцией на вступление промышленности в период конкуренции. Обострение проблем сбыта приведет к ее развитию. Структуризация по направлениям сбыта является наиболее рыночно ориентированным делением организации. Такой подход предполагает образование отделов по рынкам и каналам поступления продуктов на эти рынки. Он основан непосредственно на маркетинге и характерен для сбытовых организаций.

Структуризация по технологическому процессу и оборудованию. Такая группировка деятельности очень часто применяется на предприятиях радиоэлектронной и легкой промышленности, когда в одном цеху или на участке только один вид оборудования, например прессовое оборудование или ткацкие станки. Одним из наиболее распространенных примеров структуризации по оборудованию в 70—80-е годы (до появления быстродействующих персональных компьютеров) являлась организация вычислительных центров.

Структуризация по временному признаку. Примером может служить организация работы в две или три смены на предприятиях, когда нормальный рабочий день не удовлетворяет потребностям производства. Кроме проблем контроля и оплаты ночных смен такая форма связана с трудностями социально-психологического характера, а также проблемами организации питания, транспорта.

Структуризация по территориальному признаку. Деление по территориально-географическому признаку характерно, в частности, для горнодобывающих предприятий и предприятий по теплоснабжению региона. В основе такой структуризации находится то, что вся деятельность группируется в пределах данной территории и подчиняется управляющему, например рудника, как это предусмотрено на ПО “Беларус­калий”.

Вертикально интегрированные структуры.Вертикальная интеграция представляет взаимодействие на финансово-экономической основе технологически различных, но взаимосвязанных производств. Она характерна, прежде всего, для естественных монополий. Например, в структуре нефтяного бизнеса еще с 30-х годов ХХ века доминируют вертикально интегрированные компании процессов: разведка – добыча – транспортировка нефти – ее переработка – нефтехимия – сбыт нефтепродуктов.

Комплексные системно-ситуационные формы структуризации. Структурное деление является инструментом систематизации управленческого труда. Любая форма структуризации имеет свои недостатки, которые связаны с проблемами координации подразделений. Любой инструмент не может быть применим во всех ситуациях. При выборе способа структурного деления первостепенное значение имеют характеристики внутренней и внешней среды организации, а также желание шефа создать определенное организационное окружение. Для создания такого окружения нередко используют несколько форм структуризации или их систему в условиях одной ситуации или в рамках одной функциональной области.

Например, фирма оптовой продажи продукции сгруппировала деятельность по закупке и сбыту автомобилей в одном продуктом подразделении (структуризация по продукту), а всю другую сбытовую деятельность структурировала по территориальному признаку.

Главные специалисты предприятия (главный инженер, конструктор, технолог, экономист) могут использовать несколько принципов группировки деятельности одновременно. Такой подход позволяет избегать жестких структур и ориентирует на гибкие органические структуры.

1.3.7. Бюрократические аспекты проектирования

Проектирование организации основывается на ее стратегии. Стратегия определяет структуру. По классической теории структура организации разрабатывается сверху вниз в такой последовательности:

1. деление организации на линейные и функциональные подразделения;

2. соотношение полномочий должностей, установление субординации;

3. определение должностных обязанностей.

В итоге формируется организационная структура, иначе говоря, система управления организацией (предприятием, обществом, объединением, холдингом, ассоциацией, фирмой). Аналогом оргструктуры не следует считать каркас сооружения или другую застывшую форму, подобную, например, скелету. Ориентация на адаптивные, гибкие, развивающиеся органические структуры в современном менеджменте является устоявшейся тенденцией. Тем не менее основной и доминирующей формой оргструктуры управления продолжает оставаться бюрократическая. Такая форма по своему определению (фр. bureau — бюро, канцелярия + греч. kratos — власть) представляет собой канцелярскую или административную власть. Но администриро­вание сегодня рассматривается, как сервисная функция управле­ния персоналом и в этом смысле говорят о деловом администри­ровании, а также об организационно-распорядительных методах управления. Бюрократические формы управленческих отношений порождены иерархичностью организационных структур и теми формальными процедурами, которые ограничены рамками обя­зательных норм и нормативов. Формальные процессы содейст­вуют развитию рациональных отношений, разделению труда, они экономят время в случае принятия рутинных, повторяющихся решений. В этом случае речь идет о рациональной бюрократии. В условиях глобализации экономики, развития информацион­ных технологий и высоких скоростей рыночных изменений область рациональной бюрократии резко сокращается, а преодоление бюрократических аспектов менеджмента актуализируется.

Бюрократизм— это господство профессиональных чиновников, находящихся в иерархической зависимости друг от друга.

Бюрократическая организация противопоставляется гибкой структуре, исключающей иерархическую зависимость членов одной и той же коллегии (группы, совета).

Типичный пример бюрократической системы — министерство. Существующая в современном виде министерская система создана Наполеоном.

Бюрократия характеризуется кастовой замкнутостью и презрительным отношением к «нечиновникам». Бюрократу свойст­венны мелочная регламентация, полицейская подозрительность, отрицательное отношение к инициативе. Слово «бюрократия» ассоциируется с канцелярской волокитой, бесполезной деятель­ностью, ожиданием справок, которые вдруг оказываются уже от­мененными. Все это бывает. Однако первопричина негативных явлений — не бюрократия как таковая, а недостатки в организа­ции работы, трудности, связанные с поведением сотрудников.

Между тем бюрократия как определенная нормативная мо­дель имеет много полезного. Это подтверждает характеристика системы, которую немецкий социолог М. Вебер назвал рацио­нальной бюрократией.

Характеристика рациональной бюрократии:

— четкое разделение труда; I

— иерархичность уровней управления;

— наличие системы обобщенных формальных правил и стан­дартов;

— дух обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

— наем на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

— защищенность служащих от произвольных увольнений.

Описание рациональной бюрократии показалось знакомым? Это не случайно. Все, что говорится об управлении в литературе, в основном касается бюрократических структур. Часто бюрократию называют традиционной и даже классической организационной структурой. Большинство современных организаций, включая, все государственные, представляют собой варианты бюрократии. Причина живучести бюрократической структуры в том, что онаподходит для промышленных предприятий, организаций сферы услуг и даже некоторых коммерческих банков на этапе их станов­ления. Концепция социального равенства, заложенная в бюро­кратической структуре, совпадает с системами ценностей стран с любыми формами собственности.

Однако бюрократические структуры не способны внедрять нововведения и не могут успешно мотивировать сотрудников в условиях рыночной экономики. Есть и другие недостатки:

— преувеличена значимость стан